全面管理型人才有何特质,从何而来?
首席组织官 2022-04-22 10:15:03 关注

在我们做组织诊断的过程中,人才紧缺是很多企业普遍遇到的困境,而能一肩挑重担的全面型管理人才(G型人才),往往是最紧缺的。

以下这几种情境,是不是在你们公司也有类似的挑战?


公司第一曲线增长放缓,需要一个兼具商业敏锐度和组织管理能力的综合型高管来推动下一阶段的发展。

公司想要开拓新品类、品牌、产品,拓展新渠道、新市场,亟需有创业精神和综合能力强的负责人来牵头新业务的发展。

公司在业务上面临重大的挑战或机遇,需要通过设立跨部门项目来协同拉通各方资源,但公司内没有可以胜任的项目负责人。

第一代创始人即将进入退休年龄,第二代接班人如何培养?

以上这些都是企业对G型人才需求的典型场景。

全面管理型人才(G型人才),是相对于职能管理型人才(M型人才)而言的,典型的岗位例如:消费品企业中的品牌经理、互联网行业中的产品经理、房地产公司中的项目总监、投资基金的投资总监、众多行业中的区域负责人、分公司负责人、事业线/事业部总经理、综合类项目负责人等

G型人才的数量和质量,是公司组织竞争力的关键,也是很多企业人才发展的瓶颈。

在企业发展初期,公司的创始人一号位天然就是全面管理者,随着公司发展到一定阶段,结构上就需要有一类人来帮助一号位分担全面管理的工作,以客户导向、竞争导向牵引内部管理,促进内部跨部门协同,实现价值整合。

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G型人才和M型人才有何不同?

只有理解G型人才和M型人才的不同,才有可能更早期地识别出G型人才,给G型人才创造生长空间。

那G型人才和M型人才有什么不同呢?不在于级别的不同,而是功能目标的不同、岗位特质和能力素质要求的不同。

两者之间的第一大差异点在于外部竞争性 vs 内部整合性

G型人才的视角首先是向外的,面向外部市场和客户,是以创造客户价值、打胜仗为指针的,外部适应性和竞争性是第一工作目标,业绩结果和客户满意度往往是第一位的。

在认知层面,优秀的G型人才需要补充一号位的认知不足或空白领域,积极链接和开拓外部资源,从外部竞争性角度推动内部业务模式和流程的设计与迭代。

相对而言,M型人才的关注点更偏向内部,关注点和被考察点往往是内部流程的严谨、公平和效率。内部流程整合性和内部客户好评度往往是第一位的。

M型人才,也会进行一定程度的行业对标学习,行业趋势分析,但往往工作重点是内部流程的实施,资源的整合和利益的平衡。

第二大差异点是闭环能力 vs 专业能力。

G型人才的一大核心功能是实现闭环。大到业务闭环:客户需求-产品设计-生产协调-运营管理-销售服务的闭环;小到日常决策的闭环,散点信息-整合信息-决策-执行-回顾的闭环。

实现闭环,首先需要的是勇气和行动力。秀才起兵,三年不成。有勇气迈出第一步,有勇气面对现实应对挑战,有勇气设立高目标、拍板决策、担起责任,有勇气拒绝也有勇气妥协。

很多M型人才不能转型成为G型人才的一大原因,不是缺才能,而是缺少这一股子勇气和行动力。

M型人才的一个大功能是提供专业能力和风险防范,从职能专业视角为业务/组织闭环提供支持,业务链路上的各个M精诚合作,就能促成闭环达成。否则,某一个模块掉链子,就有可能成为业务或者决策闭环的阻碍。

当然,光有勇气还是不够的,要想实现外部竞争性以及闭环能力,G型人才需要有很强的独立思考和方向设定能力、点燃自己和点燃他人的能量、有理想而不理想主义的情怀。

我们总是在公司或多或少地会感受到G型人才和M型人才的不同风格,甚至冲突。

下面列举几个G型人才和M型人才典型的思维和行为模式,大家可以感受一下,也可以看看在你们公司的管理者们身上是否也能找到某一种风格的原型。



G型人才与M型人才,没有孰优孰劣之分,企业要实现持续发展和成功,这两类人才都至关重要。

G型人才战略开拓及统筹,M型人才专业赋能及执行,互相协作方能共同应对挑战,实现公司整体目标。

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G型人才从何而来?

相对而言,似乎优秀的G型人才更为紧缺,为什么呢?这很大程度上和我们传统的教育及人才培养模式有关,我们绝大部分人是被工业时代流水线式的教育模式培养起来的,模块化专业化是主流的思维模式。

那么,企业应该如何培养G型人才呢?或者说,G型人才是可以刻意培养出来的吗,还是激发生长出来的?

没有一个完美的答案,但我可以分享我所看到的发展G型人才的两种不同实践模式,仅供参考。当然,不拘一格降人才,企业基因和特点不同,G型人才在不同企业可能以不同的方式涌现。

实践模式一:精明园丁型

典型代表:宝洁、美的、龙湖等

宝洁公司以人才内部培养闻名,公司的管理高层都是通过校园招聘及内部培养起来的。因此,公司所面临的一大课题就是,如何把校园招聘的大学毕业生从一张白纸培养成为公司的CEO、总裁或总经理?

宝洁公司在人才管理上的风格类似于一个“精明的园丁”,从选苗、优化人才成长土壤、系统性地培训,优中选优高潜人才重点培育,走的是长期主义、系统培养的路线。 在G型人才的挖掘和培育上,宝洁公司有两点做法我觉得是特别值得借鉴:

1、在招聘选拔的时候,以综合素质能力为人才标准,而不只是专业能力或者经验。

宝洁的校园招聘不是为了某个岗位在招人,而是在招聘未来的领导人。招聘标准里包括思维和决策力、团队领导和协作力、执行敏捷性及原则性等综合能力,以上这些标准都是一个领袖型人才需要具备的特质。

宝洁在面试表中还会给面试官设置两个特别问题:

你对候选人的价值观有没有疑虑?

如果这名候选人未来成为你的老板,你愿不愿意?

你看,面试官招聘的不是下属,而是未来的老板。通过这些标准选拔的人才,是更具G型人才潜质的苗子。

2、在中基层就开始设立G型岗位,并采取特殊的职业发展通道来加速G型人才成长。

在宝洁公司,品牌力是公司的核心竞争力,而品牌部是培养公司总经理人才的摇篮,公司众多事业部和品牌的总经理基本都是品牌部出身。 品牌部的工作复杂度和强度要求相对更高,相应的职业通道也更为快速和严苛,曾经一度“up or out”是一个潜规则,如果在品牌部的管理培训生不能在三年内晋升为品牌经理,就会面临淘汰的风险。而在其他部门,要晋升到和品牌经理同等级别,最快都需要5-6年。


国内民营企业中,也有一些成熟稳健发展的公司,像美的公司、龙湖集团等在人才选拔及培养上秉承长期主义的原则,通过系统性的人才选拔和培养机制,实现了人才辈出,内部培养出很多可以担当重任的G型人才,也是属于“精明园丁”的典型代表。龙湖集团新上任的80后CEO陈序平就是从龙湖2008年大学生招聘的“仕官生”一路内部成长起来的。

实践模式二:敏捷猎人型

典型代表:某些优秀的创业公司

对于很多创业阶段的民营公司而言,很难通过完善的机制来培养G型人才。很多发展迅猛的创业型公司,对于G型人才培养走的是“敏捷猎人”的路线,常见的方式有:

外部市场猎取有成功经验的综合型人才,以实战来测试人才的匹配度。

内部采取“因人设岗”和“破格提拔”策略。找到公司内部的几个好苗子,给他们安排多元化的任务和挑战。或者根据这几个好苗子的特质,设置岗位工作内容。对于快速成长的高潜力G型人才,破格提拔,加速成长。

以战代练,在打仗的过程中,频繁地给予反馈,提供必要的支持,不以一两次成败论英雄,最重要的是在实战和挫折中,不断总结反思方法论,帮助年轻人实现跃升式成长。

另外,要想成为G型人才,团队和组织管理能力是标配。对于高潜质G型人才,可以有意识地赋予其组织管理类的任务,例如,参与到公司绩效管理系统的设计,负责牵头公司战略会议的召开等,从而帮助其逐步构建起全局视角和处理复杂组织问题的能力。

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写在最后

G型人才的数量和质量,是公司核心竞争力的体现,很大程度上决定了很多公司可以去向何方,可以走多远,可以说是很多公司人才培养的第一问题。

每个公司都可以探寻适合自己的人才培养之道,没有绝对更优的方案。如果能把G型人才的挖掘和成长当作一个单独的重要议题来思考和探索,一定程度上就能让你的公司离人才辈出的优秀公司更近一步了。而只有做到人才辈出,才可能持续生存,健康发展。

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