人才池应该如何构建?
疯狂de蝌蚪君 2022-04-26 14:59:19 关注

一个公司的发展速度很快,也很容易发生变革,人才是最重要的,也是最需要人才的地方。但是,人才清点并不能产生人才,也不能增加企业的人才数量,只能在人才、人才标准和人才培养方向上形成一致。

假设在一个极端的案例中,如果一个公司在进行了一年或两年的时间里没有做任何事情。人才也会随着时间的推移,不断的积累不断的进步。那么,许多公司根据盘点的结果来建立人才库,开展人才培训和发展项目,其目的是什么?

人才池的最大价值在于加速人才发展,降低拔苗助长的风险。有些发展较慢的公司,已经很多年没有发生过大的变化,他们的人才会随着时间的推移,慢慢地成长起来,等着空缺的时候,他们就会自动填补,而不是去创造新的机会。但是在某些迅速发展的公司中,如果一味地依赖自身的发展,那么人才就会出现短缺。我们曾经咨询过一家养猪公司,过去用轮班等方法来积累经验,培养出优秀的员工,往往要三五年后才能成长起来。如今公司的发展速度越来越快,他们已经迫不及待了,希望能在最短的时间内,将所有的工作都给填满。

人才池的另外一个主要目的是建立一个体系,当公司有了重大的职位空缺时,就会有一群经过训练和合格的人员来填补空缺的位置。所以,人才库必须与公司的战略、商业计划联系在一起,并具有弹性的组织架构,使员工与上司、导师之间的关系得到最好的改善。

人才储备与人才库的建立,可以在一定程度上提高人才的透明度,特别是对人才的清点,与人才交流会的合作,让更多的高层看到了自己的核心人才,为公司的发展提供了强大的人才支持。而对企业的直接经理来说,能够更好地体现出识别人才和培养人才的能力,同时也提供了晋升高级管理职位的机会。

女人坐下来,在她的膝盖上使用笔记本电脑

(一)人才池三种要素

人才池不是让所有的人都聚集在一个班里,在建立人才池的时候,必须要注意三个问题。

(1)类型:建立什么样的人才池(人才储备池、人才储备池、关键岗位储备池)。

(2)人数:每个人才库的人数。

(3)准则:后备人员将来必须满足的准则.

因为“人才池”没有固定某个工作人员的去留,而只针对一群可以提升和发展的工作,所以在组织中没有太大的压力,主要集中在“加速”与“批量”上。企业在一定时期内急需的人才或高级潜伏者都可以采取此种方法。要注意的是,人才池的培养范围比较广,是建立在各种工作中的通用的、可迁移的,并且基于这种能力来制定培训和发展的方案。人才池按培养对象和培养模式分为三大类:管理人才储备池、高潜人才池、关键岗位储备池。

(二)各类人才池

1.管理梯级储备池

在企业发展迅速或转型的过程中,管理者的需求越来越大,管理人员的能力也越来越弱,急需快速提升,就可以建立起一个梯队,比如中层干部、一线经理。

管理阶层的储备池集中于特定的领导能力和管理技巧,注重通过正常的管理渠道来提高领导能力。重点是人才储备和持续供给,重点放在发展潜力和发展空间上;同时,还可以着重于目前的工作领导能力的培养和提高,以及目前的工作表现和领导能力的提高。公司不必把过多的精力放在长期的发展上,而应该把注意力集中在“近期发展区域”,也就是经理能够快速地提升到更高层次。针对不同层次的管理工作,根据不同的管理层次,进行相应的工作,例如角色转换、领导力培训、短期训练营、影子实习、扩大工作职责和内容、参加重要会议、参与决策等。

以前,我们所服务的公司,每年都会进行一次普通的选拔和培训,但随着公司的扩张,公司突然意识到,能够从基层经理中提拔到最合适的人,已经不多了。HR在找我们帮忙的时候,将这个不合格的人称为“这些年来,人才被剃光了”。表面上看,似乎是要放宽选拔标准,促进管理者迅速成长的呼声,但实际上,这是因为企业缺乏内在的动力和机制。公司在我们的帮助下,开展了基层和中层管理的梯级储备计划。

在选择梯队时,应兼顾公平与供求关系,并可在评估中适当结合提名、测评、面试等方法。

公平反映在选择入水和出水的标准上。一些公司对每个层级的经理都有清晰的领导能力要求,可以公开报名、筛选。如果没有一个统一的标准,那么就可以将所有的经理都列入人才池,这样既能减少项目的压力,又能让经理们有更多的机会。

理论上,经理的储备和培训要支持公司的发展,但很多公司的发展都是随机的,谁也不知道要多久才能找到合适的员工,同时也担心自己的员工数量不够,无法满足公司的发展。

同时也担心过多的培训会导致人才的浪费和无谓的损失。这个时候的原理很简单:有足够的资源,可以完成更多的任务。如果目前的企业在人才培养方面有足够的资源,那么就把人才库的范围扩大一点也没有关系;如果没有足够的资源,那就选择最有潜力和实力的人。在没有达到预期的情况下,将这些优秀的员工放在企业之外,也是一种双赢的做法。

2.优秀的人才储备

如果公司只有一个办法,那就是按照正常的速度缓慢地往上爬,或是以年龄来衡量,那么那些需要更高增长速度的人才就会被淘汰。随着公司规模的迅速扩大,或一些小型自治组织、网状组织、跨职能分工的工作机构的出现,对人才的需求更加全面,业务的迅速变动也更加需要可移植性,横向合作与垂直汇报并存,急需具有高度复合性的高潜质雇员担任具有高度挑战性的工作。这个时候,就必须打破常规的循序渐进,不能等着所有人都成长起来,自然而然地进行等级划分。优秀的人才池是针对那些比企业发展更快的特别群体,比如管培生计划,高管储备池,总经理少年班等等。

这些计划要求大量的投入,其中包括特殊的奖励保留战略,和特殊的开发计划,这些计划往往集中在九宫格右上方的一小部分,通常只占整个雇员总数的5%,特别是那些有潜力、有成长潜力的人才。高潜水项目为人才提供了更大的挑战,同时也为人才的实力带来了质的飞跃。

因为是为了更广泛地培养未来的潜力,所以在不同的商业环境中,需要大量的跨部门工作或轮换,所以高潜质人才池需要参与者的投入度很高,许多公司都会要求入池的人才保证,对参与的挑战性项目或轮岗等任务也有明确的产出要求,而不仅是单纯的观摩和学习。

通用电器的世界管培生计划就是一个很好的例子。这些应聘者都是从常青藤大学毕业的,经过严格的筛选,每一次的表现都会在国内乃至全世界进行,他们不但要在最短的时间内完成自己的工作,而且还要完成一些极具挑战性的任务,比如提高产量,每年节约××美元的生产费用。管培生虽然得到了更多的关注,得到了更多的资源,但他们的表现和期望也更高。

一个管培生曾经说过:“没有人能教你如何去做,你要学习如何使用各种资源,如何领导你的团队。”不管是在哪一家工厂, OMLP的标准都比较高,一般都是一人顶两人。”在短期内完成公司的业绩指标后,又会换到下一份,甚至有可能一年四个月在不同的国家、不同的业务单位工作。有的管培生经过一、两年的突飞猛进,升任了高层,但也有一部分人因为没有足够的资源,而选择了正常的道路。所以,“高潜能库”项目往往能为各级管理人员提供高素质的青年才干,同时也是实现“年轻化”的重要措施。

3.重要职位储备池

与重视个人潜能和适应能力的高潜质人才不同,重点是培养、激励、保留同一岗位的优秀人才。一般适合于具有复杂工作的专业人员,例如连锁商店的店长,互联网行业的产品经理。这与上述的管理阶层后备库的最大不同之处是,培训流程取决于对专业知识和技能的投入。比如连锁商店的经理,不仅要管理好自己的队伍,还需要掌握大量的安全管理、资源整合等专业知识,管理梯队虽然也会对公司的运营和策略产生很大的影响,但更注重的是全面的领导能力。

在企业急需复合型人才的情况下,过去因为市场需求较少,传统的培养速度较慢,人才供应跟不上,所以可以考虑建立一个重要的岗位储备池。比如,一家餐饮连锁店,在迅速发展的过程中,急需一名优秀的店长,而在实际经营中,经理之下是一群普通员工,很难像其他公司那样,一层一层地建立梯队,等到他们成长起来,就需要专门制定培训方案,或是从实习店长做起。在教育行业中,一些普通的培训机构的校长,在升职前只负责教师、课程调度、客服、销售等一系列的工作,而当上了校长,就必须要联系学校、社区运营、兼职员工管理、资源协调等等,想要从学校里来,就需要专门的人才池。

在某些关键岗位,通过对重点岗位进行盘点,掌握企业的核心人才供给状况,能够满足企业的迅速发展和企业转型的需求。什么是重要的工作?有些公司会采用岗位价值评价等方法,但是在资金有限、时间紧张的情况下,可以从对未来战略支持的重要性和对绩效的影响两个方面进行快速的评价,然后再由公司管理层商议决定目前的主要职位。

关键岗位储备库的选择可以采取自荐和别人推荐的方式进行,一般都是从低层次工作的优秀应聘者中挑选,也有较低层次的应聘者。培训是以工作技能培训、行动学习、影子见习或指导员为基础的全面培训。

男人和女人坐在桌子前的椅子上

(三)管理人才池

盘点后的高潜水员往往只能被列入长名单,而真正的“高潜人才”则有待于进一步甄别。一些公司将二次筛选放在出池考核时,也就是宽进严出;有的公司在进入池子之前,会经过多次的考核和甄别,然后根据职位的不同,对自己的职位进行严格的考核。经营模式依赖于企业在人才池中的投入,不需要盲目的追求,要量入为出,要看将来的人才需要,以及当前所能投入的资源和精力。

建立“人才池”并非最终目的,而是要利用“人才库”的机制加快人才的发展,实现“蓄养”的功能。一些企业在进入池者之后,由于缺乏后续的介入,形成了“重选轻育”,因此,就算人才资源规模再大,其作用也会受到限制。我们曾经碰到一个制造公司,在多年的人力资源积累中,却发现在紧要关头找不到合适的人选,而且对目前的管理人员也不是很满意。经过我们的分析,我们发现,每一届的人才评选,都是一场盛大的选拔,通过述职、民主评议等多种方式,选出优秀的人才,然后留在这里,一年后,如果有空缺,就会被提拔上来。缺少相应的发展措施和任用机制,使得人才资源的作用大打折扣。

“入池”究竟是一种终身荣誉,抑或有明确的目标和要求的分步发展计划?大部分公司都会选择后者。若进入后产能发展不能达到预期,在什么条件下,以何种方式退出,不仅可以顾及员工的情绪,还可以使企业集中的资源最大化?这就要求建立一个比较完善的退出机制,特别是对于动态的人才池,不然的话,会造成人员过多,资源不能集中。

比如,一些重要的考试不及格,比如完成了一定的学习任务,完成了一定的任务,成绩下降了,成绩下降了,自己提出了要求。退而回原职继续工作,或有其它安排方式,对应聘或被动应聘的应聘者,应视公司的习惯与资源而定。我们也遇到过几家公司,在考虑到员工的感受和对公司的投资后,并没有将其淘汰,而是采用了一种分层管理的办法,也就是说,只有通过考核的人,才有资格参加公司的主讲课程,至于能不能参加,那就要看他们自己的意愿了。

人才池运作模式主要有人才池结项制和人才池循环两种。

1.综合型项目管理制度

在人才池中,通常采用“一年或者两年的培训,集体完成”的制度。比如一些公司“总经理班”,经过层层筛选,确定了入池的员工,再到训练营,每个月或者每个季度都会组织一次集中或一次的活动,采用流程淘汰的办法,如果没有参加,或者完成了几个任务,就会被淘汰,这样的话,就会越来越少。我们曾经为一家自来水公司工作,公司的收入每年都很稳定,公司的员工数年来都很稳定。不过,很明显,短时间内,公司不会有太多的空闲岗位,因此,他们设立了“学习班”,每个月都会举办一次读书会和集训,为期两年,毕业后颁发一份证书,相当于在职攻读学位,目的就是为了让学生们有计划地进行常规的学习,形成一种仪式感。

人才池项目管理系统的优点是易于大规模制定培训方案和考核标准,具有可重复、易于控制的特点。困难在于时机与时机的选取,若一期过久,新人或新人将无法进入人才市场;如果时间过短,那么组织的费用就会增加。

2.人才池的循环

人才池经常开放,经常进出,每个月都会有一批人进入,就像是一支精锐的军队。大多数的外资公司都是这样做的,达到一定的门槛,才能进入,达到一定的要求,才能退出。如果没有达到要求(例如业绩下降),就会被淘汰。若能在短时间内提高被淘汰的业绩,还可以重返人才市场;若持续业绩不提高,则无法返回。把入池、出池、二次入池的规定都比较详细和明确。

饼图图

总结

在这样的体制下,人才的流动是可以实现的,但是管理者必须敢于用人,敢于牺牲,不断的淘汰和补充。一些公司会担心,如果将这些人才从人才市场中剔除出去,会不会对他们的工作产生负面的影响。要想避免这种状况,必须建立起一套合理的制度约束,并进行适当的交流。人才池的运作要有明确的目标、定期的选拔机制和标准、持续的人才评估、合理的灵活的培训方法、严格的出池机制。

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