避免裁员的成本消减选项清单
人力资源方法论 2022-05-08 11:44:20 关注

当许多组织面临削减劳动力成本的需要时,所采取的方法通常是不科学的并且研究不足。

这种异想天开的行动的最终结果是确定的。大多数控制劳动力成本的策略在短期内似乎是有效的,但在实现长期目标时却失败了。成本控制策略对组织产生长期负面影响的情况并不少见,因为控制成本与恢复成本相结合,超过了产生的短期节省。也就是说,现金流可能难以管理,即使经济开始复苏,组织也可能需要控制劳动力成本的选择。

一、反复

过去,降低劳动力成本是组织只在困难时期才需要做的事情,如今,这可能是一个需要定期完成的过程。随着需求变得更加频繁,对更多选择的需求将浮出水面。就像生活中的所有事情一样,成本控制选项具有积极和消极的影响。组织与市场波动作斗争的关键是在正确的时间使用正确的方法,并避免比其他选择带来更多负面影响的选项。

在你开始确定什么对你的组织有意义之前,在当今的商业世界中,劳动力成本所涉及的远远超过你的组织为“员工”提供的薪水和福利。近年来,组织用来完成工作的劳动力类型的格局变得更加复杂。例如,在现代组织中,组织中至少20%的工作由非工资单上的劳动力完成,这种情况并不少见。战略性地管理劳动力需要对劳动力有一个整体的看法,包括员工、临时工、顾问、外包服务提供商、现场战略合作伙伴劳动力和实习生。

二、将精力集中在既定目标上

对于太多的组织而言,在引入成本控制措施时,唯一声明的目标是短期改善现金流。由于此类努力的长期影响很少被考虑和货币化,因此很难从战略上向前推进。如果你的组织必须采取此类行动,那么一组更广泛的目标推动关于采用哪些选项的决策过程至关重要。要考虑的可能目标包括:

降低人工成本(给定)

降低人工福利成本

降低关键员工流失的可能性

最大限度地提高“被裁剪”工人在恢复后返回的机会

最大限度地减少工人对降低成本过程的分心

工作/工作量重组

提高员工生产力

减少具有过时技能的员工的影响

业绩不稳定的员工人数减少

在不增加员工离职成本的情况下降低劳动力成本(遣散费/法律风险)

减少非员工劳动力成本

尽量减少对你的外部形象和未来招聘能力的损害

三、降低劳动力成本的方法清单

我们一直在为公司提供有关如何降低劳动力成本或提高生产力的建议,并记录了组织可以考虑的许多选项。以下是可用选项的列表,分为显著、中等和最小成本降低的选项。

A、显著降低成本的选择
1、削减劳动力——预先指定为“或有”的工作和工作被削减,或者合同不再续签,允许在短期内快速增加和减少劳动力成本。

有效性——高,如果组织已计划将临时劳动力用作经济条件的缓冲。

好处——如果将低影响的工作作为条件,可显著节省成本。临时工事先知道他们可能会被淘汰,释放临时工时存在的法律问题较少,管理者更愿意做出释放或有劳动力的决定。

潜在问题——要求你指定很大比例的工作由临时工来完成,经理们经常拒绝让“他们的”工作变得有条件。

2、永久性裁员——释放一定比例的劳动力,但没有立即让他们回来的意图。裁员是有针对性的,而传统的“劳动力百分比”裁员往往侧重于资历较低的员工。

有效性——高,只有在外科手术和针对低影响工作和低绩效者的情况下。

好处——除了节省劳动力成本外,如果你进行外科裁员,你还可以最大限度地发挥员工当前和未来的能力。最有效的裁员目标是不产生收入、业务影响低、消除不再需要的技能组合以及可以外包给能够处理波动工作量的供应商的周期性工作。

潜在问题——根据资历选择员工可能会导致优秀员工和具有关键技能的个人流失。许多公司提供遣散费,大大增加了裁员的总成本。与未来裁员有关的谣言会分散你的员工的注意力,从而影响生产力。如果你不“改变工作”,剩余的工作量会给你的员工带来压力并增加错误率。如果你裁掉大部分员工,法规可能会要求你提前通知监管机构。一些管理人员将被解雇的工人重新雇用为承包商,从而没有节省成本。通常削减低薪工作而不是高薪职位,大规模裁员的负面宣传可能会损害你的外部雇主品牌形象并影响未来的招聘能力。

3、生产力改进实践——而不是专注于成本,改进管理流程、工具和管理人员,以便你当前的员工以更高的质量产生更多的产出。工具可能侧重于工作轮换、减少人员流动、工作重组、工作量重新评估、识别生产力障碍和生产力奖励。

效率——高

好处——你不会失去你努力招募和培养的人才。更好的人员管理实践可以增加产出并提高产品和服务质量。解雇表现最差的人具有很高的投资回报率,而表现最好的人则欣赏对绩效的关注。许多劳动力生产力提高工具价格低廉。

潜在问题——管理者可能会抵制变革。你的人力资源部门可能没有关注员工生产力,也没有提高生产力的工具包。

4、用技术代替劳动力——用软件或硬件代替劳动力。

效率——高,尽管任何设备或软件的初始成本可能很高。

好处——很大一部分“人的工作”现在可以通过软件、硬件或机器人在网络上远程完成。技术可以一天24小时工作,而且不会生病,租赁可以降低初始成本。

潜在问题——安装过程中短期内可能会出现工作流程中断。还必须考虑技术管理和维护成本。工会和现有员工可能会积极抵制任何技术替代。

5、外包工作——以前由员工完成的工作被转移给愿意根据不断变化的工作量调整成本的外部供应商。

效率——高,当工作量经常上下波动的工作被外包时。

好处——劳动力成本向更持久的灵活性水平转变。

潜在问题——你失去对工作的直接控制。当你增加对供应商利润率的需求时,总体劳动力成本可能会增加。供应商的可靠性和保持质量也是问题。

6、某些行业的长期休假——你会释放员工,但你打算在业务好转时带回一些员工。你通常与受影响的个人在休假期间保持关系,休假通常用于航空和运输行业。

效率——在具有大量角色的行业中处于中等水平

福利——在人们非常忠诚的行业(如航空业)中,可以在中长期控制劳动力成本,在这些行业中,员工习惯了这种模式,并在等待你给他们回电话的同时学会寻找第二份工作。除非你有那么高的吸引力,否则长期休假与长期裁员是一样的。

潜在问题——如果休假时间过长,休假的员工可能无法返回。没有长期休假历史的行业将难以采用这种方法。

7、工厂关闭——关闭整个设施或工厂,然后将工作转移到其他设施。

有效性——中等

好处——消除了相关设施的所有劳动力成本。

潜在问题——你公司的生产能力也被消除了。除非你愿意支付搬迁费用(即使这样,有些人也不会搬家),否则你将失去一些表现出色的人才和具有关键技能的个人。

8、季节性休假——你在传统的缓慢时期释放员工,这些休假通常是在季节性期间,并且可能每年在同一时间重复。

效率——高,当你雇用了解并接受该模式的人时。

好处——如果你的员工很容易适应这种模式(特别是如果你的员工为了额外的收入而工作),大多数人每次都会回来。如果你雇用了解并能够适应这种模式的人,并且如果你告诉他们何时可能允许他们返回,则此过程会更好地工作。

潜在问题——需要持续收入流的个人可能不会回来。表现最好的公司可能会首先寻找其他地方。

9、短期休假以降低工资成本——这种方法要求/告诉员工每个月无薪休假几天。这些日子可以是免费的,也可以由组织选择,最终结果是员工减薪3%到10%。

效率——低,有很多工作中断

福利——员工可能在短期内认为他们保住工作并获得一些假期是一件积极的事情,即使他们没有得到报酬。

潜在问题——可能会震惊员工并导致严重的日程中断。员工可能会将其视为实施减薪的一种诡计方式。它通常不会减少未来削减的需求。表现最好的人可能会离开,因为他们知道他们可以在其他公司要求全薪。如果豁免员工在休假期间工作任何时间,他们可能无法合法减薪。工会合同通常禁止未经工会批准的任何形式的减薪。如果你向员工承诺每年的薪酬,你可能会面临诉讼。

10、自愿买断/提前退休——员工可以选择接受遣散费,以便在计划之前分开,提前退休的奖励通常是计划的一部分。

效率——极低

好处——管理者避免做出艰难的决定

潜在的问题——表现最好的人和关键员工可能会接受这个方案,导致你付钱让你最好的人离开,也许会去竞争对手。,多或太少的员工可能会接受这个提议。

随着全球经济的不断发展,许多组织可能会发现自己需要经常性地削减劳动力成本。在经济衰退时期,可能需要大幅削减,可以解决这些问题,但即使在经济增长时期,也完全有可能需要进行较小或适度的削减。

以下选项解决了这些情况,并分为适度降低成本和少量降低成本的选项。

B、适度的成本降低选项

1、减少工作时间:这是另一种“减薪”方法,你可以减少选定非豁免工人的工作时间。减少的小时数可能因人而异;这类似于短期休假,但与全天相比,工作时间减少了。

•有效性——如果专注于表现不佳和影响较小的工作,则为中等。

•福利——员工可能认为这没问题,因为这是避免裁员的权宜之计。

•潜在问题——小时工经常处于边缘地位,因此这可能会导致更高的流动率。员工在可用时间“争吵”可能会导致工作中断。除非需要降低成本是全行业的现象,否则有选择权的表现最好的人可能会去其他地方。

2、削减福利:减少企业对福利的缴款或增加员工支付的医疗保健费用,病假或假期也可以减少。

•有效性—中等

•收益—大多数员工没有注意到短期内的减少。关键是确定很少使用且大多数人不会错过的高成本收益。

•潜在问题——如果得到媒体报道,可能会损害你的品牌形象。它不成比例地伤害了家庭和年长的员工。

3、招聘冻结:消除招聘新员工进入空缺职位的情况。

•效率——中等,有很多负面影响。

•福利——如果你有很多空缺职位,这可以显著节省工资和福利。如果只有多余的职位空缺,对业务的影响会更小。

•潜在问题——如果创收工作不能迅速填补,将导致收入大幅减少。如果空缺处于关键和非“过剩”职位,则可能会发生重大的劳动力中断。顶尖人才的机会可能会被错过,经理们可能会留住他们正在考虑解雇的表现不佳的人,因为他们总比没有人好。许多冻结实际上是经常绕过招聘冻结的筛子。一些经理根据合同雇用相同的候选人,从而没有节省净成本。

4、减薪:你将员工或高管的薪水削减一定百分比,但不会减少他们的工作天数。

•效率——如果你关注经理和高管,则中等

•收益——经理和高管通常会容忍这些削减,因为他们的薪水更高。

•潜在问题——它可能导致严重的劳动力中断,尤其是在裁员发生的情况下。它可能会以这种方式推动表现最好的人,因为每个人都受到平等对待。根据工会合同,这可能是不可能的。大多数人会期望在某个时候这些削减将恢复。在经济紧缩时期,收入的任何减少都可能导致生活在边缘的家庭失去房屋,等等。

C、小成本降低选项

1、强制休假:员工被迫在短期内休假以转换为资产负债表成本。

•有效性—中等

•收益—由于会计规则,它减少了公司负债。

•潜在问题——如果员工没有大量假期,对美元的影响可能很小。当许多员工同时休假时,可能会导致工作中断。可能会通过在不寻常的时间段强制休假来扰乱家庭。

2、冻结工资:在这种方法下,工资增长被控制了。

•效率——低,对优秀员工产生负面影响

•福利——由于并非所有人都期望每年加薪,因此对员工士气的影响可能较小。

•潜在问题——劳动力成本降低的幅度可能很小。表现最好的人(那些最有可能获得加薪的人)可能会因为觉得自己获得了加薪而感到沮丧并转向别处。

3、晋升冻结:冻结所有晋升。

•有效性——低,对表现最好的人有显著的负面影响。

•好处——在很少有晋升活动的公司中,成本降低的幅度很小。

•潜在问题——它会令人沮丧,并可能导致表现最好的人更替。

D、其他成本降低

1、许多公司使用误导性的“以人为本”的方法来削减成本,因此在尝试上述任何方法之前,他们试图减少差旅、订阅、会议、设备、电话等成本。这似乎是个好主意,但减少销售人员在手机上的通话时间可能会比最初节省的成本更多地减少销售额。

2、木匠没有锋利的锯子就无法真正完成工作,程序员也不能没有最新的软件工具。

3、关键是使用降低成本的方法,其中考虑和衡量对生产力和创新的影响以及初始成本降低。

正如你从这份清单中看到的那样,对表现最好的员工影响最大、负面影响最小的方法是减少临时工、针对表现不佳的员工进行外科裁员、扩大使用生产力提高工具、更好地利用技术以及长期工作水平大幅波动的长期工作外包。

另一方面,自愿收购和休假以降低工资成本具有最大的负面影响。

要记住的最重要的事情是,你应该在每次行动之前就短期和长期设定具体的可衡量目标,然后检查这些目标是否真的实现了。在许多情况下,你会惊讶地发现某些方法会产生如此多的负面意外后果,以至于你不会因为对生产力和优秀员工离职率的负面影响而降低成本。

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