这才叫培训,你那只是走过场!
环球人力资源智库 2022-05-09 10:47:13 关注

《艾瑞咨询2021年中国企业培训行业研究》报告指出,企业员工通过培训所学内容,大约只有10%-20%被应用到工作中。

很多企业的培训需求都是“大而全”,实际的资源根本不可能满足。


怎么破?

一份与业务贴合度高,能带来成果转化的培训计划,需要HR做到两点:

第一,HR要建立最小全局认识的能力。

在企业战略目标下,最核心的点是什么?

在这个核心目标 下,哪些是关键岗位?

在这个岗位上的人才,最缺的是哪一项能力?

第二,培训不是阳光普照,而是关键情境。

关键情境可以让员工在最短的时间内,得到可以评估到的成绩。

找到撬动业绩增长的强情境,是花小钱办大事的关键。



培训两大误区

做培训离不开培训需求,需求从何而来?

误区1:广撒网,发问卷调研

最常见的培训需求调研就是发问卷:

“您认为以下哪些课程对工作有帮助?(可多选)”

“您或您的团队最希望提升哪项技能?”

“还有哪些请补充回答”

或者开会的时候提一句,找业务领导了解一下,业务部门有什么需要,HR尽量配合!

一切以业务部门需求为前提的培训,让HR沦为“课程采购部门”。

误区2:闭门开会,冥思苦想

如果说误区1是一切以业务部门需求为重,那误区2就是一切以培训部门的认知为准。

那就是:从头到尾,HR自己闷头想。

闷头想,自己干,一切以培训部门认知为前提的培训,极易陷入“培训脱离业务”。

导致上面两种误区的原因,就是没有认清企业培训的本质。



认清培训工作的本质

▲重点1

为企业:培训的目标不是满足个人学习需求,而是为企业培育人才

广发问卷收集上来的需求,更多属于个人学习需求,这些个人学习需求,不一定与企业现在的业务发展相匹配。

重点2

高绩效培训不是一项工作内容,而是企业业务提升的抓手。

自己干,闷头想出来的培训需求,极易脱离业务,因为HR毕竟不在一线,对业务面临的困难和挑战,体感是不如业务部门的。

避免沦为“课程采购部门”,摘掉“培训脱离业务”的帽子,需要HR们从根本认识到企业培训的本质,把培训从“支持性”的配合工作,升级到“咨询性”的主导工作。

HR是战略翻译家,是企业内部的咨询顾问,通过自己的人才培养方面的专业性,将企业的发展战略,业务的工作目标,员工的学习需求,翻译成“培训需求”

在公司里,HR的身份是人才培养专家


三步做好培训需求调研

第一步:企业最想解决的问题

从高层战略落地到培训计划的过程,就是聚焦战略,拆解目标的过程

老板说要建立数字化转型人才培养训练计划!

嗯... ...

人才培养是一项系统化工程,人才盘点,能力模型,测评体系,绩效管理等等工作已经排满,从哪开始培训?

此时,一种常见的现象出现在职场培训中,就是“雨露均沾”,“阳光普照”,采购一套从入门到精通的数字化技能课程,像发福利一样发账户,把完课率算进阶段考核里完事,至于学的怎么样?能否产出高绩效?往往无法评估,而培训后员工没有变化,业务领导看不到HR的价值,也不会重视HR的工作。

这种一刀切的做法无异于削足适履,培训需求的第一步就是要翻译公司的战略,拆解业务目标,明确企业目前最想解决的问题是什么。

如果企业最想解决基层绩效低,就要培养他们拿结果的能力;

如果企业需要发展中层领导力,就要培养他们承上启下,战略落地的能力;

聚焦企业最想解决的问题,是在聚焦培训需求,定位培训人群

第二步:梳理与问题相关的关键工作情境

如果说上一步要HR懂公司,这一步要HR懂业务,举个例子,几乎所有公司都要组织新员工培训,如果培训对新员工不起什么作用,员工来学习,反而耽误了工作进度,业务主管就会觉得你做的事情与他没有关系,与业务部门没有关系,或者无法满足业务的需求。

所以HR要懂业务,懂业务才能梳理出工作中的关键情境,什么是关键情境?

客服坐在电脑前不是情境,客户愤怒投诉下如何回应才是关键情境。

销售拜访客户不是情境,客户问了销售不知道的专业问题,如何应该才是关键情境。

聚焦企业目前想结果的问题,这个问题之下的关键情境是什么?回答这个问题将大大增加培训效果转化。

第三步:确认对最终学习效果的目标期待

所有管理动作的开端都是从目标开始的,定目标,追过程,拿结果。培训也是一样。

培训的目标是为企业,培育能够产生高绩效的人才。衡量最终学习的目标,不是为了取悦员工,所以“满意度”不能作为唯一的目标。

企业培训不谈好坏,只面对事实解决问题,问题有没有解决,用数据和绩效说话;

管理对目标的期待,就是确保培训计划以结果为导向,防止与业务脱钩。



以结果为导向的培训计划

培训工作最忌讳的是培训后没有办法评估结果,在培训计划阶段,就要以始为终,将如何评估培训的结果数据化,绩效化。

在培训计划制作过程中可以使用一句话大法

用一句话说清楚一场培训的最终目标是什么?衡量的标准是什么?

如果发现目标很多,很分散,说明培训方向过多,尝试再次聚焦。用一句话说清楚培训的目标和衡量的标准,也有助于受训者明白本次培训最重要的是什么,减少疑惑与不安的情绪。

在海尔在早期发展时,张瑞敏直截了当告诉员工:不能在车间随地大小便

在今天看来,这个要求都让人不好意思说,甚至觉得不需要说明,但就是这样清晰,明确的一句话,让员工有清晰的认知,有效解决当时车间的突出的管理问题。

现在公司发展和业务需要多复杂,一句话说不清楚?目标模糊,无从下手?,试试穿越大法

从未来的场景往回退,比如一场培训结束后,业绩有增长,员工有成长,老板很满意,是因为做对了哪些?以此往回推,进一步聚焦培训目标。

其实,穿越大法也是为了将培训目标,业务目标相融合,比如,穿越到新员工培训结束后,该批员工转正率较上期提高了20%,培训中做对了哪些环节可以让转正率有效提高?是对公司企业文化的沉浸式体验?部门前辈的现身说法?分组PK带来的竞争体验?

结语

从前慢,

车,马,邮件都慢

尤其是传统行业,模式和业务变化不大,一些通用的技能和领导力培训,即便与业务不挂钩,企业也能照样发展,培训对企业的发展影响不会太大。

现在飞,

一切都飞快的变化,

技术的迭代让企业经营环境变化越来越快,企业主动求变,被动转型,都需要人才,尤其是比拼人才适应岗位的速度。

培训直接关系到企业的生存发展。

如果培训走过场,没效果,损失的不仅仅是培训预算,更是企业的发展时机,HR的职业生涯。

HR不是一个行政部门,而是业务伙伴。

培训计划不是一项配合工作,而是绩效增长抓手。

环球人力资源智库
0
0