近日，老蒋在网上看到一篇文章，谈到字节跳动的FII事件(原文见后)。事件的大致情况是，一名员工年终绩效评估在业绩方面得到了罕见的最低分“F”，在“字节范”，即企业文化方面得到了次低分“I”。员工对绩效分数不认同，经过申诉、复核以后仍然维持了绩效分数，之后员工在内部公共媒体上将绩效沟通过程发布了出来，于是事件发酵引发了公关危机。最后发布的信息被字节官方设置为不可见，且当事员工被要求立即离职。

从文章中提供的一些信息，老蒋做了一些思考分析。可以看到，字节跳动在绩效管理方面犯了很多非常典型的错误，有些甚至是非常低级的错误。出现这样的危机，可以说是“意料之外，情理之中”。

下面，老蒋对这些误区一一进行分析。

第一、绩效评估的手段 – 360

从文章中我们可以看到，在字节跳动的绩效管理制度中，有所谓“360环评”的机制。文章中说字节的员工称“360环评成了中层领导的一言堂”。其实，这不是问题的根源。真正的问题是，360根本就不应该是一个对员工进行评价、判断员工绩效好坏的工具。它实际上应该是一个对员工优缺点进行反馈，帮助其识别自己发展空间的工具。

人力资源有很多工具体系，各有各的用途和使用的方法，如果随意把一个工具用在不适当的地方，那就好像一把很好的菜刀如果给一位优秀的厨师，能帮他做出美食，但如果给了一个罪犯，就会被用来杀人。

“360不可在筛选、考核过程用于对人的评估”，这其实是人力资源工作者的一个最基本的常识。然而在字节这样的所谓“大厂”里却还堂而皇之地出现，着实是有点可悲。

第二、绩效反馈

在HR的日常工作中，经常会遇到这样的业务经理：平时把员工夸得花好桃好，直到有一天，实在忍不下去了，于是找到HR说“你帮我把他干掉吧”。

字节跳动这个案例就是典型的类似情况：这个员工从未得过M以下的绩效分数，甚至上一次绩效分数还是M+。按照字节的制度，每年进行两次绩效评估，也就是说，在年中的时候还在夸员工好呢，到了年底就一下子连降三级，给打了一个最差的分数。其实，从文章中描述的员工的业绩情况，确实是差强人意。但问题的关键不在于这个F的分数是不是合理，而是在于经理之前的绩效反馈是如何做的？在整个绩效周期内，有没有及时准确地向员工反馈其绩效情况？

老蒋在“蒋”述系列第二十七期里说过：“负向的绩效分数只有当它是意外时才会导致消极情绪(demotivation)”。大部分业务经理和甚至很多HR一说到“绩效”，后面跟着的词就是“考核”，说明在内心里，他们把绩效管理跟绩效考核划上了等号，却没有意识到，绩效管理是一个系统工程，平时及时准确的绩效反馈所起的作用比绩效考核重要得多！

另外，在整整一年的绩效周期里，如果有正确及时的绩效反馈，员工有可能本可以有绩效改进的机会，但是她的上级经理却没有如实地向她反馈其绩效状况，反而在年中给了她一个正向的绩效分数，让她产生错觉，错失了绩效改进的机会，这往轻了说是对员工的不尊重，往重了说，可以认为是对员工的欺骗。字节跳动声称的企业价值观里明确写有“坦诚清晰”这一条，那么，这位经理在“字节范”的得分又是如何呢？

其实，群众的眼睛是雪亮的，文章里写到，有员工就打了个很形象的比喻：“为了鼓励一个考50分的学生好好学习，老师给出了90分”。这个比喻一方面一针见血地指出了经理这种做法的荒谬之处，同时，我们还可以引申一下：那本来考90分的同学会是什么感受，会怎么想呢？而在现实工作场景下，这样的现象恐怕是大多数经理们最常犯的错误之一了。

第三、绩效决策

文中提到，因为360环评失去了价值，于是“虽然字节声称自己的绩效评估科学、客观、公正，本质上还是要看直属领导，直属领导说什么就是什么”。

那么问题来了，绩效结果到底应该谁说了算？是不是直属领导说的就是不科学、不客观、不公正的？如果直属领导说了不算，那应该谁做最终决策呢？

其实，问题的根源不是出在“直属领导说了算”上。恰恰相反，老蒋认为，绩效评估的结果就是应该直属领导说了算，这样才能督促其真正负起责任来。绩效评估的结果是否公正的关键在于：一、直属经理的最终决策有没有事先经过有效的校验机制；二、直属经理绩效管理如果没做好，是否会承担应有的后果。

在这个案例里，员工的直属经理只是被给予了一些不痛不痒的处分，显然是不足以让其吸取教训的。

关于校验机制，就是我们下面要说的点了。

第四、绩效校准

在文章中我们可以看到，字节是有校准机制的，但是其规则是“员工直属领导的领导和HR会逐一复核员工绩效，并关注本次绩效相比上个周期的变化，以及绩效结果相较于员工自评、环评是否差异过大”。从这个描述来看，这种校准机制有两个特点：一是参加人数少，是+2的业务领导与HR一对一的讨论，而在员工和直属经理的眼里，其实这就是一个“暗箱”。复核的标准是什么，判断的依据是什么？没人说得清楚。二是所谓关注绩效的变化，几种渠道的差异比较等等，都是把焦点放在了分数上，而没有放在逻辑上。所以，这样的绩效校准是不可能有质量可言的。

关于绩效校准，老蒋在“蒋”述系列第六十三期里有详细的讨论，这里不展开说了。不过绩效校准最关键有两点：

第一，在“蒋”述系列第六十八期里说过，对员工的管理，追求的是“公平”，而不是“科学”。什么叫公平？“公平公平，先公后平”！两三个人关在小屋里“密谋”出来的东西何来“公”字？所以校准应该是由打分的经理与他的平级经理们坐在一起，其他的经理在校准过程中的角色应该是倾听、挑战，以判断绩效结果是否能让自己信服，是否能让自己的团队成员信服。通过这种形式达到“公”的目的。

第二，校准时要想让别人信服，打分的经理就需要向他们解释自己给下属打分的逻辑，即为什么，依据是什么？而不是仅仅谈“分数”。

除了以上两点，还需要校准会的组织者(通常是HR)对绩效管理的底层逻辑和相关领导力理念有深厚的功底，才能真正实现高质量的绩效校准。

第五、评估打分系统

文章里说到，字节的绩效分数共有8个档，从低到高依次是F、I、M-、M、M+、E、E+、O。为什么是8个档？为什么是这8个档？虽然文中没有解释，也很容易推测出来。老蒋判断，字节最初的绩效分数系统应该是分为5个档的，即：

F (Fail)：不合格

I (Improvement needed)：待改进

M (Meet expectation)：符合期望

E (Exceed expectation)：超出期望

那么，M-、M+、E+又是怎么来的呢？老蒋推测，应该是有经理提出，有员工表现是在M和E之间，那怎么办呀，于是就出了个M+。M-和E+应该也是同样的逻辑。

然而，这里有一个很大的Bug：字节有10万多员工，带人的经理恐怕至少要几千，这么多的经理们加上HR，有几个能说得出M和E的区别？E和O的区别？不要跟我说什么“M是符合期望、E是超出期望”这类的话，这只是在照本宣科地念定义！到底什么叫超出期望？超出1%算不算超出期望？超出120%算不算？什么又叫做卓越？是量做得越来越多就能从E到O吗？如果不是，那什么才是O？

我想恐怕没几个人能把这个解释清楚吧？这还只是对概念的理解，那么用到每一个员工的实际情况上，经理们能用这些概念把员工的实际工作结果与分值的关系解释清楚吗？如果经理们连FIMEO之间的差别都解释不清楚，他们如何能把M与M+的差别解释清楚？如果解释不清楚，又怎能让员工服气？如果不能让所有的员工服气，制度规定得再怎么复杂、“科学”，又何来公平？

所以，这个绩效评分的体系本身就是一个典型的缺乏底层逻辑的，为了制度而设计的制度。这样的管理制度驱动的必然是经理们“认认真真走形式”的行为。

小结

综上所述，仅仅从这篇文章中透露出来的只字片语，就能看出，尽管字节跳动的高管和HR们经常非常自豪地在很多场合炫耀自己的OKR做得如何如何好，实际上却只是挂了个谷歌的金字招牌，而实际的绩效管理无论是体系设计、经理们实操过程中的领导力，还是HR推动绩效文化的思路，都还存在很大的差距。