关于HR三支柱转型的几点思考
人力资源管理信息化探索 2022-05-14 09:00:00 关注

人力资源三支柱管理模式近些年受到国内很多企业的追捧,也有很多企业进行了实践。有的企业是COE和HR BP先行,有的是HR SSC先行,有的则是COE、HR BP和HR SSC同时铺开。


不同企业选择不同的做法都有其现实的理由,甚至在HR数字化平台建设(或者称之为HR数字化转型)也受到其业务转型的影响,或者先业务转型再设计和建设与之相适配的HR数字化平台。也有两者同时转型,前后衔接,紧密关联。

比起直线职能制管理模式,三支柱管理模式有其优点,比如职责分工清晰、专家智力共享、事务性工作集中处理、HR派出专家深入一线支持业务等,但也有一些局限和争议,比如HR BP对业务的深入了解程度、对人力资源业务掌握的深度和广度是否满足业务部门的要求、是服务业务管理还是监督业务部门、HR BP归谁领导和考核等等。 

一、专家中心(COE)的角色定位

专家中心一般是在公司总部人力资源部门设置,由人力资源业务相关领域的领导和业务专家组成,主要负责公司人力资源战略和规划,包括人力资源政策制定、人力资源管理体系的设计、人力资源业务流程的设计和优化。

专家中心可以由若干部门组成,涵盖人员招聘、员工关系、薪酬福利、考核评价、培训和员工发展等业务。

企业是否有足够数量和水平的专家是一个问题,当然寻求外部专家的支持和帮助,比如请外部咨询公司的专家和顾问做制度、体系和流程的设计和落地辅导是一个办法。

企业的人力资源政策、体系、流程不是一尘不变的,需要不断优化和调整,所以企业内部专家的培养和引入也是需要的。

人力资源政策、体系、流程也需要给HR BP解释,专家中心的人力资源管理专家需要承担对HR BP的培训和指导工作。 

二、HR BP的角色定位

HR BP是由总部人力资源部门向下属分(子)公司或者事业部派出的人力资源业务人员,在COE和业务单元之间启动沟通和上传下达的作用,负责总部制定的人力资源政策的解释和执行,同时支持业务单元的领导承担本部门的人力资源管理工作,侧重服务业务单元的领导和部门经理。

实施三支柱转型,一个关键点是要给业务部门的管理者充分授权,当然这种授权是受公司政策的红线约束下的授权,对于越过红线的管理行为和决定,HR BP有权力和责任说不。

这里有几个问题需要答复:

1、HR BP在编制上和组织隶属上是应该是归属于人力资源部门还是业务部门?

一般来说,HR BP在编制上和组织隶属上一般归属于人力资源部门,是由人力资源部门分配给业务部门,支持其部门主管完成部门的人力资源管理相关工作。

2、HR BP的业绩考核应该由人力资源链条相关部门的领导来做还是由业务部门的领导来做?

一般来说,HR BP可以由其在人力资源部门的上级经理来考核,但其经理在考核时应征求其所服务的业务单元的主要领导的意见。也可以由其在人力资源部门的上级经理和所服务的部门的负责人同时来考核,对不同的考核人分配合适的权重,最后的考核结果根据几个考核人的考核结果加权得出。

3、HR BP是给一个业务单位配备一个或几个全能型人才,还是应该按人力资源不同的业务领域划分不同的岗位,然后一个人支持一个或几个业务单元的相关业务?

给一个业务单元分配一个全能型的HR BP需要HR BP的能力是全方位的,这一点不容易做到。可以按招聘、员工关系、培训、薪酬福利、绩效、人才发展等设置不同管理和服务范围的HR BP,然后一个HR BP可以服务多个业务单元,当然这要看每个业务单元的业务和员工规模而定。

三、HR SSC的职责

人力资源共享服务中心是把人力资源管理工作中与员工个人相关的标准化、流程化、事务性的工作集中起来,由人力资源智能化工具、平台和共享服务专员人工处理,达到规模经济效益、提升服务效率和质量、提高员工满意度的效果。

可以纳入共享服务中心处理的业务包括员工的入转调离业务、工资和奖金核算、员工社保公积金参保/退保/缴费基数核定和核定、劳动合同初签和续签、个税申报、在职证明和收入证明的申领等。

HR SSC工作效率的提供高度依赖于技术工具和平台的支撑:

1)智能电话应答系统:员工拨打电话,提供自动应答和人工应答,必要时自动或者人工生成业务咨询工单;

2)HR智能应答机器人:对员工提出的问题做成应答,并引导员工进入自助服务的相应业务处理自己的申请;

3)工单生成和处理系统:支持HR SSC服务专员对HR BP、员工或者系统后台自动生成的工作进行处理和状态跟踪,直至工单被处理完毕(挂起、完成或者取消)。

HR数字化转型对HR业务转型有一定的依赖性,同时也对HR业务转型输出结果的落地和施行起到很好的支撑作用,两者其实是相辅相成的关系。  

人力资源管理信息化探索
0
0