面谈:你到底在给员工赋能还是负能?
德锐人效咨询 2022-05-14 09:00:00 关注



“你上个月的工作成绩有进步,但是离我对你的期望还有差距,以你的能力,业务肯定不止现在这个水平。来,我们来看看还有什么地方你还没有做好……”

各位企业的管理者,不知道您在跟下属面谈时,是否出现过类似的情景?


或许您认为,平时公司繁重的管理工作已压得自己喘不过气来,现在于百忙中抽出时间与下属面谈,当然要好好利用这个机会谈谈下属怎样可以改进工作,这样付出的时间效益才能最大化。


但现实是,您的下属经历完这样一番谈话后,心情可能变得更沉重了,士气也更低落了。


赋能还是负能?

我们在实际的咨询项目中,发现还有很多像上述这样给员工注入“负能量”的例子。我们发现很多管理者会在面谈中提出诸如以下的问题:


你为什么没有完成?


你哪些方面做的是有问题的?


你为什么提前没有想到?


你为什么不提前沟通?


你怎么会犯这么低级的错误?


我们归纳总结了种种“负能量”面谈,发现企业主管总是扮演了以下几种角色:


(1)审判官:倾向于批评下属的不足,发展面谈演变成了批评会。“做得好的我就不多说了,主要看一下你需要改进的地方……。”


(2)一言堂的长辈:面谈者一言堂,不给下属发言的机会。“从我对你的观察来看,你主要有……这些需要改进的。以过来人的经验,我认为你要……”。


(3)老好人:评价宽松,发展面谈成走过场,让下属感觉面谈没有实际作用。“这段时间工作还可以,没什么特别要说的,继续努力。”


(4)挑战者:对员工要求过高,不考虑员工实际情况,不作公正合理的判断。“你肯定还没有全力付出,不然肯定能获得更好的成果。”


(5)报复者:以个人好恶作为评判标准,拼命揪住“小辫子”不放。“从你去年……的事情我就看出来,你这方面的问题很严重,这次我想再跟你谈谈这个问题。”


这些问题多是站在管理者的角度提出问题,甚至还有一些“恶语”。这些问题充满了指责,它们的目的并不是真正为了获取信息,常常会给员工带来消极情绪,降低员工的积极性与参与度。在很多情况下这些问题会打击下属的积极性,是“负能”而不是赋能。


索尔·盖勒曼(Saul Gellerman)在《现实世界中的激励》一书中说:“如果你想激励别人,你就得沟通。沟通对激发动力是不可或缺的。”


优秀的员工真正需要的是领导的认可与个人的发展,这才能真正激励到员工的内心。


有些管理者不懂沟通的意义,只知道定业绩指标,员工完成不了就惩罚,或者画“大饼”来激励。


有些管理者懂得沟通的重要性,但是就像文章一开始那样,由于所采用的方式方法不当,使本来的赋能机会最终转化为了员工的“负能”。


这些方式,由于没有考虑到员工的真实需求,都起不到激励人心的目的。


当管理者在每一名直接下属身上倾注时间与精力,用真诚的心去关注和引导他们成长时,员工才能够得到真正的激励并获得一定的发展,这样也必将为组织带来更为长期的回报。


1撬动167

按照每月工作时间21个工作日、每天工作8小时计算,员工总工作时间就是168小时。


如果管理者能够花1小时的时间真正地从员工的角度出发,与员工谈近期的感受、能力现状、未来的发展目标以及他的提升计划等,那么员工在剩余的167小时里,将以饱满的激情投入工作中,保持高绩效状态。


这是因为,发展面谈一方面能够让管理者对下属团队工作的优先级、风险点、团队状态等做到心中有数,基于这些信息提供指导,另一方面也可以让下属清楚接下来的工作思路,明白被期望的工作标准是什么,以及如何能表现最佳并提升绩效水平。


更重要的是,这样的沟通能够营造自由、轻松、互相信任的氛围,让员工充满能量去工作。



区别于传统的绩效面谈,发展面谈的内容以谈心、谈未来、谈发展为主,谈工作为辅。


发展面谈是以员工为中心的谈心,通过谈员工近期的感受让管理者了解员工的需求,拉近管理者与员工的关系从而建立一定的信任。


发展面谈是以员工未来发展目标为导向,谈员工的优势与目标的差距以及未来的发展,能够帮助员工快速地找到发展瓶颈,在工作过程中不断辅导员工克服短板,从而实现员工的成长。


同时,发展面谈还是要回到工作上,对本周期内工作进行总结与回顾,帮助员工梳理工作思路与重点,明确员工所需要的支持与帮助。




成为下属的教练

为了实现面谈的价值,真正赋能,激发下属思考,提高下属积极性与参与度,管理者要成为一名好的“教练”。


我们建议面谈时管理者采用“5R”教练技术(见下表),它包括关系形成(Relation)、目标设定(Refocus)、现实认知(Reality)、解决资源(Resource)和执行责任(Responsibility)。



5R流程

内容

问题示例

关系形成

Relation


1.构建与面谈对象之间相互信任的关系


2.让面谈对象相信你是来帮助他的

“进公司以来还适应吗?和团队成员相处得如何?”

“前段时间听说你身体抱恙,最近我们事务性工作比较多,身体还能吃得消吗?”

目标设定

Refocus

1.能够准确地找出对方谈话的主题和目标


2.帮助对方将目标具体化

“你入职也有一年了,正好趁这个机会咱们聊聊职业规划,接下来你的工作目标计划是什么?”

“你接手这个项目后,对项目的推进有什么想法吗?”

现实认知

Reality

1.倾听目前面临的困难、问题和挑战


2.找到当前与未来的差距

“你觉得自己目前身上哪些特质可以帮助你达到你的目标规划呢?”

“为实现这个工作目标,你现在遇到哪些困难呢?”

解决资源

Resources

1.帮助面谈对象找到解决问题的资源和方案,从各个方案中选出最有可能实现的方案

2.让面谈对象清醒地认识到自己拥有改变的能力和解决问题的方案

3.激励和支持面谈对象自己找到最佳方案


“你觉得这些问题有什么方式可以解决?”


“你可以结合自己的经验与团队成员的建议来共创出解决方法”

执行责任

Responsi-

bility

1.让面谈对象为了完成自己的目标、解决问题而制订具体的行动计划


2.让面谈对象接受教练成为他的计划执行检查和支持的人

“针对你的工作效率问题我提一些建议······”


“你觉得为了接下来你的各项工作顺利开展,你还有哪些困难或者需要其他部门支持的呢?”



采用“5R”教练技术进行探寻式的提问能够引发员工的思考,鼓励他们自己去寻找答案,从而有助于培养对问题解决结果负责的精神。


这类问题能够帮助下属认识到自己在整个团队中的重要作用,让下属感受到公司的帮助与支持,同时帮助下属建立积极向上的态度和自信心。


5R技术实例

为了让大家更了解5R教练技术在实际中怎样运用,以下是我们在培训实践中记录下的模拟面谈案例,供大家参考:


上级:咱们部门经常沟通讨论,但是基本上都是以工作为主,一直也没有好好坐下来聊一聊。前段时间你做了个小手术,恢复的怎么样了,咱们平时事务性工作比较多,身体还能吃得消吗?


下属:谢谢您的关心,目前已经恢复的差不多了,不要担心。


上级:健康永远都是最重要的,如果身体有任何不适一定要说出来,大家都会帮忙分担的。你入职也有一年了,正好趁这个机会咱们聊聊职业规划,接下来你的工作目标计划是什么?


下属:我有给自己设定一个目标计划,我希望接下来的一到两年的时间自己的工作能力可以提升到主管级别。咱们后期的工作任务和挑战很大,我希望自己的个人能力能够大幅度提升,可以独立处理日常事务,为领导分担。


上级:那么你认为自己身上有哪些特质可以帮助你达到你的目标规划呢?


下属:综合这一年来看我觉得自己的个人优势在于我比较有耐心,行政工作琐碎的事情很多,但只要大家有问题我都不耐其烦的一定要讲解到清楚为止。


上级:这点我赞同,你入职以来我在你身上也看到了这些优点。除此以外,你的先公后私的精神大家都是比较认可,站在公司的角度看问题,把公司和集体利益放在首位。那你觉得为了早日达到你的目标,哪些方面是需要去改进的?


下属:我觉得我最大的问题是粗心,不够注意细节,总是在一些细节上疏忽,这是我现阶段急需要提升的地方。


上级:那你觉得这些问题有什么方式可以解决?


下属:针对粗心来说,我在做一件事情前让自己先去思考,这件事我需要注意哪些,重点的我会记录下来避免自己疏漏,在交付前让自己多检查几遍。


上级:我也想和你分享一下我的经验……那么现在你离目标的差距和改进方式自己都有很清晰的了解,那么需要我或者公司提供哪些支持呢?


下属:……


结语

管理者以开放、学习的心态对员工进行发展面谈,使员工以开放的心态去面对各种想不到的可能性,引导人们去探索,去创新改变,实质就是一个赋能的过程,才能达到以1撬动167的面谈效果。

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