从股东角度看人力资源(连载4)
人力资源方法论 2022-05-14 09:00:00 关注

使用“股东一致”的绩效文化原则列表,以下原则或特征应用作评估当前计划、目标和过程以及正在考虑替代或增强当前实践的计划的清单。上期内容提到了7个原则,下面继续:

8、建立竞争优势——要通过人才建立行业主导地位,每个人才实践都必须定期与已知和发展中的人才竞争对手的实践进行基准比较,并升级以始终确保卓越的结果。

示例:在刷新企业职业网站时,应进行竞争性评估,以确定人才竞争对手拥有/正在采用哪些前沿功能,以及可以解决哪些剩余痛点以产生一流的努力。

9、敏捷性和灵活性——在瞬息万变的商业世界中,股东希望所有功能性计划和流程能够快速适应商业、经济或竞争环境的变化。

人力资源领域,这意味着战略、预算和资源必须转变以满足不断变化的需求和机会。这种对灵活性的需求也可能意味着人力资源方法是定制的,以适应关键任务地区、业务部门和关键员工的独特需求。

示例:当企业抓住机会并扩展到最近被竞争对手腾出的新区域时,组织可以通过执行定制的员工推荐计划来优先考虑任务关键和创收角色的招聘工作,以减少新企业盈利的总时间、

10、快速学习——在快速变化且难以预测的环境中,关键的企业能力是快速学习。

为了能够做出快速改变,HR中的每个员工和项目都必须制定一个流程,以不断学习并快速分享行业内外的最佳/下一个实践。

示例:使用Twitter等微博服务,学习和发展组织可以通过搜索和关注那些经常分享指向特定工作类别的有价值信息链接的个人来支持快速学习,为每个内部单位开发的推文将为员工提供关于哪些主题、概念和信息正在塑造未来的代表性调查。

11、不断增加的创新和有计划的冒险——无情的竞争和不断降低的全球进入壁垒使得传统的持续改进流程无法跟上产品/服务发展的步伐。

相反,所有核心业务流程,包括人力资源部门的人员在内,必须鼓励和支持量子创新(即至少使绩效提高20%的创新)。由于多年的临时政策制定、流程设计和官僚作风,不能期望员工和经理提高他们的创新水平,因此组织需要挑战古老的假设并消除许多组织创新障碍。示例:绩效评估流程可以重新调整,以表彰和奖励那些承担风险、失败并利用学习经验在以后产生成功创新的员工。

12、促进竞争——虽然大多数股东喜欢行业主导地位,但大多数人也承认健康的竞争可以防止自满。

组织需要员工和业务部门之间进行合理水平的内部竞争,以推动更快的内部改进。

示例:经理之间可能会就产生高质量的员工推荐、最佳实践分享或向其他业务部门释放人才进行竞争。可以为最佳雇主品牌视频或最有效的新员工指导举行员工竞赛。

13、使用基于数据的决策——财务、客户服务和供应链等职能部门通过采用基于证据或数据的方法进行战略规划和执行,取得了卓越的成果。

为了让HR追随他们的脚步,与人才相关的决策需要在整个组织中更加准确和可重复。这将要求人力资源部门利用越来越多的跨职能数据库并开发预测模型,使管理者更容易做出快速、准确的人员管理决策。

示例:利用运营数据表明临时工在安全岗位上的使用超过了预算工时的30%,这会显著增加安全事故的风险,人员配备职能部门可能会建议过度聘用安全岗位,以创建一个训练有素的安全人员的缓冲区,能够覆盖预计自然减员和缺勤趋势。

14、预测即将发生的事件——股东期望职能领导者具有前瞻性。

确保这一点需要一个预测和预测未来人才机会和问题的过程。向经理提供有关即将发生的问题的警报可以让他们主动采取行动,利用人才机会并在人员管理问题失控之前缓解他们。

示例:利用竞争情报流程,招聘部门可能会了解到主要竞争对手计划在你的组织目前占主导地位的关键地点扩大业务。认识到所需专业人才的劳动力市场紧张,招聘职能会提醒经理注意即将发生的威胁,并确定最有可能成为目标的职位,从而主动制定逐案保留计划。

15、瞄准顶尖人才——股东通常对平均回报不满意,达到平均水平的组织最有可能产生平均回报。

为了产生行业领先的成果,组织需要大量顶尖人才从事关键工作(因为顶尖人才的产出可能是平均绩效的十倍)。HR必须学会通过开发能够吸引、发展、调动和留住优秀员工的流程,将资源集中在优秀员工身上,公平待遇和平等待遇是同义词的心态已经一去不复返了。目标应该是逐年不断提高关键工作中表现最佳者与平均表现者的比例。

示例:与业务开发部门合作,组织可能会制定关键人才目标列表,其中包括组织感兴趣的行业内外的知名人士。然后,人力资源部的一个特殊的跨部门团队将带头协调努力,为每个人建立一份梦想的工作,吸引他们,转换他们,并不断地将他们部署到最有利的角色中。

16、根本原因和故障分析——防止主要的人员管理问题在整个组织中再次发生,需要你识别并解决确实发生问题的根本原因。

在每次重大故障之后,人力资源部门必须进行故障分析,超越明显的症状,找出问题发生的根本原因。项目设计者还必须学习如何确定关键的成功因素,这些因素对于任何人力资源项目成为行业中的佼佼者都是必不可少的。

示例:离职面谈可能表明关键员工正在离职以获得额外报酬;但是,可以使用次要根本原因识别过程(即离职后访谈)来确认或使初步理由无效。

17、广泛的报告——股东希望广泛的报告能够推动透明度和问责制。

经理对人事管理结果排名的广泛分布使个别经理更容易将他们的结果与高层经理产生的优秀人事管理结果进行比较。通过广泛分发排名绩效列表,你可以增加内部竞争,同时让表现不佳的经理知道他们可以接近和学习哪些表现最好的经理。

示例:向所有经理广泛分发“排名”的员工保留报告可能会受到HR的支持,以增加经理之间的健康竞争和对保留问题的了解。

18、全球能力——即使在中型企业中,人力资源现在也有望在全球人才市场上具有竞争力。因此,所有人员管理流程和计划都必须设计为在全球范围内有效运作。由于不同地区有独特的问题和实践,这意味着所有主要的人力资源计划和流程都必须支持定制以满足独特的需求,而不是在“一刀切”的方法下运作。

示例:HR不会假设影响员工保留的因素在全球范围内都是相同的,而是会识别区域差异,然后细分他们的保留建议和工具,以便对其进行定制以适合每个地区或国家/地区。

19、利用技术——技术是最终的推动力,每个人力资源计划和流程都必须有效地使用技术。人力资源服务必须支持24/7全天候执行,所有员工必须精通与其领域相关的最新技术。此外,人力资源部门必须学会用技术支持的替代方案来补充范围狭窄的解决方案,这些替代方案可能更具生产力或成本效益。

示例:与其依靠直觉来确定他们的关键员工是否即将辞职,HR可以为经理提供软件访问权限,该软件可以统计计算每个员工在未来六个月内离职的数字概率。

总而言之,这些原则或特征涵盖了将“股东一致”职能与传统人力资源职能区分开来的因素。如果你将这些原则应用于重新设计HR,你将获得一个在方法和生产上都大不相同的功能。

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