从股东角度看人力资源(连载5)
人力资源方法论 2022-05-16 10:27:33 关注

在建立了指导股东一致的未来人力资源职能的原则之后,很明显,大多数传统的以交易为导向的人力资源部门将无法提供所需的结果,需要进行巨大的改变。

未来与股东保持一致的人力资源职能的一个关键区别是将管理事务交还给直线经理和员工。借助成熟技术和新兴技术,与股东保持一致的 HR 职能更侧重于设计实时流程和工具,使直线经理能够影响其单位的设计、人员配备和绩效,同时使员工能够通过自助服务管理日常行政活动,该部门摆脱了阻碍人力资源领导者设计下一代解决方案的大部分事务性任务,发展成为内部咨询和部门特定解决方案提供商,配备专家,了解哪些方面会影响劳动力,哪些方面不会影响劳动力。

一、薪酬的未来

与股东一致的人力资源职能中最根本的变化将集中在薪酬部门,并涉及以下4个主要转变:

1、更加重视对当前业绩的奖金激励

2、增加股东最关心的因素(利润和股价)的回报

3、强调提供非金钱动机

4、优秀的人事管理成果的管理奖励

虽然该部门的历史重点一直是确定要执行的工作的市场价值,但在未来,该角色将更多地专注于设计激励和激励模式以提高绩效,而不是过多地强调市场基准。由于薪酬是几乎每个行业中最大的可变成本,股东会坚持将理念从受任期影响的“现职薪酬”转变为受个人绩效、组织绩效和工作实时价值影响的可变绩效薪酬执行。

这种新方法的第一个转变解决了当前方法的许多不良特征,这些特征导致全球数十亿美元的工资浪费。可变薪酬是优越的,因为它使组织能够根据正在执行的工作的实时价值(允许上下波动)为工作单位分配奖金池,并且不会对组织产生持续的责任业绩未能达到预期。虽然员工将继续获得一定比例的保证工资,但面临风险的百分比很可能会增长到超过 50%。

第二个转变有助于平衡激励和激励驱动因素的重点,通过奖励员工为战略目标做出贡献的结果来纳入长期视角。减少对现金奖励的重视,而更多地关注与股票相关的奖励,鼓励员工更像股东一样思考和行动。

第三个转变解决了当今大多数组织几乎忽略的主题,即非金钱动机。在这种转变下,薪酬专业人员将开发、测试和分类数百种可供管理者用来影响绩效的非金钱激励驱动因素。多达一半的部门时间可能会花在咨询和建议单位级别的管理人员应用特定计划和方法以提高绩效而不增加劳动力成本。

第四个转变,目前领先的人才管理组织的最佳实践将更加广泛地传播,即基于人员管理绩效对管理者的评估和奖励。

薪酬的许多运营方面也将发展。首次需要绩效指标来证明激励和激励方法在应用时直接影响高优先级的业务绩效,这些指标将使薪酬专业人士能够令人信服地向管理人员提供关于哪些方法对提高生产力、刺激创新和加强组织合作影响最大的建议。

与所有人力资源活动一样,优先排序将成为一种标准做法,薪酬顾问将提高生产力的工作重点放在关键业务部门和关键工作(包括创收工作)上。简而言之,薪酬不会像“金钱分配”部门那样行事,而是向管理者展示改变行为和提高个人、团队和组织绩效的最有效和成本最低的方法。

二、福利的未来

现在福利部门以“赠品”部门而闻名,该部门在福利吸引、激励、奖励和留住有才能的员工这一未经证实的前提下,将大笔资金投入到由极少数员工使用的预付费服务中。在未来与股东保持一致的职能中,福利部门与薪酬部门非常相似,需要证明福利直接影响劳动力生产力、保留和招聘。

该部门不会向每个人提供一切,而是专注于开发旨在实现特定目标的单位特定福利解决方案,每个目标都将使用影响指标进行广泛监控。这种演变将在法律范围内,还将利益与个人和单位绩效更紧密地联系起来,对目标的影响可以忽略不计的福利产品将被缩减或取消。优先级模式将把收益资金集中在它们将产生最大影响的地方,结束高管被视为皇室成员和小时工收不到钱的日子。

三、绩效管理的未来

在全球范围内,绩效管理是现代人力资源职能中最薄弱的部门之一。对绩效评估几乎没有信任,所有人都讨厌流程和工具,而且很少利用输出来做任何事情。在未来与股东保持一致的职能中,绩效管理将更多地关注促进绩效改进和收集数据以验证其他部门提出的人才管理活动是否产生了预期的结果。虽然可能会继续建立对绩效的洞察力以证明惩罚行动的合理性,但主要活动将是确定绩效失败的原因以及开发/测试持续提高绩效的工具。将制定衡量标准,以确保“绩效管理计划”中的个人在短时间内成为平均或更好的绩效者或被释放,重新焕发活力的职能还将扩大其范围,为提高团队绩效提供建议和工具。

绩效管理部门的一个新重点将是制定单位特定的绩效标准,将单位分类为绩效低于和高于标准,这种范围的扩大将使该部门能够识别和修复或释放如果不理会可能造成巨大损害的不良经理。该部门不会等待有绩效问题的经理主动寻求帮助,而是会寻找问题并向经理提供与当前和即将出现的绩效问题和机会相关的警报和指导。

四、招聘的未来

在未来与股东保持一致的人力资源职能中,劳动力的使用比历史组织设计更符合当前需求。由于更好的绩效管理和不断变化的劳动力需求,招聘部门对外部人才的需求将更加一致,为建立专业部门提供更稳定的基础。为了提供一致性并利用快速发展的社交通信和网络技术,招聘部门将与新成立的雇主品牌部门密切合作,该部门负责将品牌打造为理想雇主,并倡导一种“招聘文化”,将员工和利益相关者转变为“人才侦察员。

利用员工和利益相关者群体来寻找所需的大部分候选人将释放招聘资源,这些资源可以专注于对新兴实践进行基准测试。与股东一致的招聘部门的关键实践之一是强大的来源有效性分析,可确保在能够产生所需申请人数量的各种来源之间进行最佳资源分配。同样,将应用优先级,以便将有限的招聘资源集中在招聘具有影响力的顶尖人才、创新者和游戏规则改变者担任关键任务和关键职位。

招聘部门将吸收规模经济使他们能够比执行相同活动的独立经理提供更多价值的交易活动,但个别经理将对其单位所附的公开申请的整个招聘生命周期负责。随着很大一部分责任被转回,该部门将需要更加擅长就提高招聘和新员工质量的最有效方法向高级管理人员提供建议和教育。为了进一步支持组织的敏捷性,招聘部门还需要在更合理的情况下向管理人员提供建议,即通过外部招聘、利用临时工或通过内部调动和晋升来填补职位空缺。

五、培训与发展的未来

在瞬息万变的世界中,持续学习可能是唯一需要的通用能力。虽然培训功能将继续存在,但范围和重点将发生重大变化。正如产品生命周期越来越短一样,技能和知识的生命周期也是如此。虽然传统的培训方法可以在过去几年带来一些发展,但在当今组织的周期时间特征中提供变革性变化的能力正面临挑战。与所有其他人力资源职能一样,在与股东一致的组织中,培训发展部门将成为绩效改进部门,被迫用指标证明所有交付的解决方案实际上提高了在职绩效或内部晋升的成功率。

将资金投入课堂培训和基于假设情况的案例培训将几乎消失,因为持续学习的责任将转移到个别员工身上,将通过薪酬、福利和绩效管理相结合来激发保持知识前沿的动力。为了确保员工在正确的方向上自我发展,T&D 部门和负责影响劳动力的人员之间需要建立强有力的伙伴关系,用于支持员工自我发展的工具将包括许多与社交网络和协作平台相关的技术产品。此外,通过提供短期接触作为个体承包商和顾问的主题专家的机会,鼓励在职自我发展。

在建立了指导股东一致的未来人力资源职能的原则之后,很明显,大多数传统的以交易为导向的人力资源部门将无法提供所需的结果,需要进行巨大的改变。

未来与股东保持一致的人力资源职能的一个关键区别是将管理事务交还给直线经理和员工。借助成熟技术和新兴技术,与股东保持一致的 HR 职能更侧重于设计实时流程和工具,使直线经理能够影响其单位的设计、人员配备和绩效,同时使员工能够通过自助服务管理日常行政活动,该部门摆脱了阻碍人力资源领导者设计下一代解决方案的大部分事务性任务,发展成为内部咨询和部门特定解决方案提供商,配备专家,了解哪些方面会影响劳动力,哪些方面不会影响劳动力。

人力资源方法论
0
0