不懂工作跟进的领导,不是合格的领导!
HR新逻辑 2022-05-19 10:54:20 关注

我经常听到管理者抱怨:“陈老师,我发现在团队中,如果我不盯着大家,很多事情就不了了之了。如果什么事情都要我来盯着,我也忙不过来啊。”


在解决这个问题前,我们首先要分析一下,工作结果达不到预期的目标,原因到底是什么。



为何你的下属工作结果不达标?

工作结果不达标主要表现为没有在既定时间内完成工作、工作效果不理想,或者既没在既定时间内完成工作,又没达到预期的效果。


一般员工出现工作结果不达标,主要原因如图:


1. 员工能力不够。


企业每年都会提出更高的目标,工作难度一定是越来越大的。如果员工的能力没有同步提升,就一定会出现因员工能力不足,无法达成工作结果的状况。


2. 员工执行力弱。


工作任务和目标的达成依赖于个体能动性,如果员工工作有惰性,没有全身心投入工作,而又没有人关注过程管控,最终的工作结果就会延迟。


3.资源配置不足。


很多企业(特别是中小企业)在内部人员配置上都是相对紧凑的。随着业务的发展,可能会出现资源配置和目标不匹配的问题。虽然目标很明确,但团队的资源不足以支撑企业完成任务。


无论是哪种情况,都应进行过程管控和纠偏。管理者可以通过定期回顾业务进度和业务数据的方法,基于实际情况进行管控。






高效管理过程管控的2个方法

管理者要不定期和团队进行沟通,了解工作的真实进度,和原来的阶段性目标进行对比,确认进度和目标之间的偏差,以“对症下药”,采取有效的管控措施。


工作过程管控主要包括两个维度:进度和质量。


1.进度管控


进度管控是工作过程管控中非常重要的一个维度,工作进度通常可以分为如下3种情况。


第一种,进度落后于目标。在这种情况下,管理者要定期了解工作的当前进度,并对落后的严重程度进行评估。比如,华为对于工作进度会有“赛马机制”,针对不同员工工作进度的落后程度给出红黄牌。


如果仅仅是偶发因素导致的不严重的落后,需要及时提醒员工,避免在下一阶段重复同样的问题。


如果是员工的责任感、工作意愿方面的问题,管理者就要及时介入,对员工进行心理辅导,激发员工的工作积极性,让员工以更饱满的工作激情和更好的工作状态来完成工作。


如果是工作难度太大、员工的能力不够,管理者必须实施有效的工作辅导,帮助员工提升知识和技能水平。


如果员工能力差距过大,管理者必须要反思人员安排的问题,必要的时候更换人员也是一种可行的方案。


第二种,进度基本符合目标。出现这种情况,说明工作进度和预期是一致的。管理者也要预防这种场景可能存在的问题,比如:员工是不是很容易就能完成任务。如果是,就要分析原来设计的目标是不是不够有挑战。


第三种,进度领先于目标。这种情况也是有可能发生的,针对这种情况,管理者要反思一下:是不是目标设置得过于保守了,是不是对于员工的能力不够了解。


在此基础上,可以将下一阶段的进度目标做一些调整,同时还要加深对员工的了解,在这个过程中可以给员工一些新的挑战和体验,比如让员工兼做一些其他相关的工作。不过,这里需要注意,一定要对员工进行表扬和激励。


进度和目标的关系无外乎以上3种情况,管理者要做好定期回顾和把控,确保工作的进度和计划始终保持在一个良性可控的区间范围内。


我遇到过很多管理者,他们对于回顾的频率觉得难以把握。


在此,我推荐华为秘书体系在工作进度管理中的一个方法:三日清三日结(意思是员工每三天要审视和回顾一下自己的工作,对于日常的工作,还要做到三天完成)。


管理者在回顾工作进度的时候也可以采用这种方法,每三天回顾和分析一次。三天这个时间节奏是比较适中的,既不长,也不短。这样可以让管理者在进度出现偏差苗头的时候及时纠偏,而不是等到真累积成“问题”后再去解决。


这个方法看上去很简单,却很有效,能让管理者用比较小的代价进行进度纠偏。





2.质量管控


质量管控就是对实际工作成果和预期目标之间的偏离情况以及工作结果的质量进行管理纠偏。


有了清晰的团队工作目标后,员工在执行的过程中还是可能会出现一些偏差。管理者必须对工作的方向和内容进行持续跟踪和了解,确保团队工作质量是满足团队目标要求的。


那么管理者什么时候实施质量管控呢?


可以在例会上员工汇报项目进展的时候进行,也可以管理者自己去跟员工不定期沟通,还可以在日常的工作中去跟进实际的工作质量情况。


通常围绕质量管控的问题,质量和工作目标之间的关系会出现如下两种情况:


一是,工作质量符合初始目标。这是一种比较理想的状态,员工工作的目标、效果都和初始设定的工作目标保持一致。在这种情况下,管理者要对员工提出表扬,也可以进行适当的激励,鼓励他们更加努力地完成后续的工作。


二是,工作质量无法适配初始目标。这种情况下,员工有可能很努力地在工作了,效果却出现了偏差,导致无法适配初始目标。


下面结合两个案例来剖析这种情况。


案例一:我之前在华为代表处工作的时候,代表处的售后经理跟我抱怨,本地有一名维护工程师,他的工作任务是维护一套重要的系统设备,他每天特别辛苦地工作,却无法得到经理和客户的认可。因为他经常花很多时间在统计系统的硬件性能数据上,而该数据对于系统稳定运行与否意义并不大,也就是说他犯了“方向性”错误,付出了大量的时间和精力,却没有取得预期的工作效果。


案例二:我在给企业做管理咨询时遇到的,我的一个客户这几年一直在做业务转型,由战略规划部来推进转型工作。战略规划部策划了非常完美的转型路径,在实际落地的时候,却没有取得预期效果。原因是真正落地的时候需要具备转型能力的团队来承接,现有团队并不具备这样的能力。


从这两个案例可以看出,工作质量管控是过程管控中非常重要的一环。


一方面,管理者在指派工作任务时,如果不能与员工就如何开展工作达成共识,那么工作质量可能就会大打折扣。


另一方面,管理者要关注工作落地时组织能力的适配性问题,如果员工能力不够,就会导致无法有效控制阶段性的工作成果,最终的交付质量也会不尽如人意。


不论是什么方面的问题,当工作质量出现偏差时,应该及时去发现、识别和纠正。越早识别出来,纠错的成本就越低;越拖延,积累的错误就越多,纠错成本也会显著上升。



高效管理者工作过程管控的2大工具

仅有进度和质量管控的思路是不够的,还需要有合适的工具和方法。


结合我这几年的经验来看,以下两个工具是相对比较有效的,而且也适合不同规模和性质的企业使用。


1. RACI


责任分配矩阵(Responsible、Accountable、Consulted、In-formed,RACI)分别代表了任务的执行人(负责者)、批准人(当责者)、顾问(被咨询者)和知情人(被告知者)。有时也会被写作RASCI,即增加了任务的支持者(Support)。表4-4是一张典型的RACI表。


当责者A:在组织或单一任务执行过程中负最终责任的人,具有组织当中所有事物的确定权和否定权,在组织或单一任务的执行当中,只有一个当责者。


负责者R:在组织或单一任务执行中实际完成任务的人。


被咨询者C:在组织或单一任务执行中,当责者和负责者在最后决定或行动之前必须咨询的对象。


被告知者I:在组织或单一任务决策定案后或行动完成后,必须要告知的对象。



在RACI表中,左边第二列是待完成的任务,第一行是任务相关人员,表格内的字母和文字代表各人员在不同任务中所代表的角色。


通过这样的矩阵表,就可以非常清晰地把不同任务分解和下派到不同的岗位上,同时,每一个岗位上的人员也会清楚地知道自己的职责以及接下来要完成的工作内容。这样从任务和岗位两个维度都可以避免出现疏漏。


在过程管控中,RACI除了可以很好地对责任的归属进行明确之外,还可以有效协助各方进行沟通。因为每一项任务的分派非常清晰,所以每一个岗位在任务执行或者沟通中遇到问题的时候,可以通过RACI表简单明了地找到对应人员,再通过一对一或者召集会议的方式快速进行沟通。


高效灵活地使用RACI表,可以帮助管理者有效地对工作任务进行分解,并分配给相关的人员。而在这个过程中,明确了具体的责任人,可以避免“任务等人”或者“人等任务”现象出现。


2.甘特图


甘特图是一种比较常用的显示和监控项目进度的工具。


甘特图就是用一个条形图,通过横轴的时间刻度和纵轴的任务列表来显示特定任务的完成顺序以及所需要的时间。


通过甘特图,管理者可以非常清晰地了解当前任务的完成阶段,也可以厘清实际进度与计划之间的差异,从而对工作的总体进度进行评估和把控。


图4-14所示就是一个典型的项目进度计划甘特图。



总体来说,甘特图简洁明了,绘制难度也不大,比较容易掌握,是工作进度管控中非常有效的工具。

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