在管理场景中，有2种“角色”类型：

一是职业角色，也可以被称为岗位角色。

是员工在组织中的正式角色，其与岗位的职能及职能特征密切相关。

例如尤里奇在HR四角色模型中总结的，人力资源从业者在工作中应扮演的四种角色：

另一种是团队角色。

是员工承担的非正式角色，与员工的行为风格与特征密切相关。

比如贝尔宾团队角色理论中谈到的九种角色：

在日常管理中，我们习惯聚焦于职业角色，可能忽视了员工应承担的团队角色。

比如团队成员“同质化”的问题。

很多人认为，如果团队中的员工更趋同，会带来更多的工作便利：

可以有效避免内部的破坏性冲突；

愿景、目标更容易达成一致；

员工之间的协同效率会更高……

这是引发团队多样性不足，进而导致团队效能低下的重要原因。

团队角色的关键价值在于：

以个人的行为风格与特征为研究起点，分析出其适合扮演的团队角色，再到基于团队角色进行人才的排兵布阵与有机搭配，形成互补性的多元化团队，最终使团队ROI最大化。

团队角色的分析框架

在搭建团队时，就必须要思考团队角色了。

依据笔者的经验，需要关注3个维度：

团队组建的3个关键维度

管理者和HR在选拔人才、组建团队时，都非常重视“人-岗”、“人-组织”这两个维度上的匹配，而“人物-人物适配”思维下的“团队适配”工作，显然操作难度更大，又具有一定的隐秘性，很容易被管理者和HR所忽视。

这就需要有一个既容易被理解，又实用的团队角色分析框架。

1、极简团队角色分析框架

在这个框架中，管理者和HR能够清晰的发现如果想要正确的分析团队角色，塑造多元化团队究竟该从哪些关键方面着手。

在现实场景中，很多HR习惯基于年龄、学历和司龄等要素去分析团队多样性，

这在人才结构的数据化呈现上是可以的，

但站在组织行为学的视角下，性格、能力和风格最终都指向了员工的行为，这样的团队多样性分析才是更有价值的。

举个例子，

如果一名员工的个性趋向于严谨，并且具有较强的研究与分析能力，能够严格遵守企业的规章制度，拥有较强的责任感，

管理者和HR基于该员工在性格、能力和风格上的这些特点可以分析出其行为特征可能包括：尊重传统，看中组织中的规则与条例并严格履行，善于思考与探索，重视客观数据与信息，喜欢基于对历史数据的分析与研究做出决策，较为关注细节，条理分明，并且忠于职守。

因此，该员工适合扮演的团队角色应为“专业派”（为什么是“专业派”，后面会结合工具做出进一步的解释）。

但每个人的分析、抽象总结能力是不同的，特别是基于员工的行为特征抽象总结出其适合扮演的团队角色这一步，不同的管理者和HR完全有可能会得出不同的结果；

所以，我们还需要下面更具体的工具。

2、团队角色罗盘

其实，团队角色分析的关键点最终应聚焦与人才的行为特征上，而这种行为又与团队ROI的达成密切相关。

所以笔者将一个人的工作行为方式，划分为“顶层规划-任务执行”和“人际关系-专业能力”两个维度，并以此建立二维坐标轴，呈现出不同象限中的团队角色，形成团队角色罗盘：

关于团队角色罗盘的系统解读如下表：

通过团队角色罗盘可以更好的帮助管理者和HR站在组织行为的视角下分析，理解一个人才在团队中适合扮演的团队角色是什么，并以此组建多元化团队。

3、团队存续必备的4个“关键功能”

一个团队想要长久存续，自身一定存在着某些“关键功能”，

正是这些“关键功能”决定了团队能够在商业竞争中生存与发展下去；

而团队中特定人才的行为特征又能够代表特定的“关键功能”，最终保证团队所需的全部“关键功能”都存在，团队便有了存续的意义。

基于笔者的实践与观察，决定一个团队存续的必备“关键功能”至少有4个：

关于团队4个“关键功能”的解读：

基于上述关键内容，就可以发现如果管理者和HR想基于团队角色的视角组建多元化团队；

实践方法的核心是：

将特定人才的行为特征（团队角色）匹配以相应的团队“关键功能”，以保证团队所需功能全部存在，不留死角，并且各功能中的团队角色能够满足客观环境的要求，多样化团队就形成了。

接下来将通过一个真实案例的实操，来详细讲解如何基于团队角色组建多元化团队。

案例分析

一家成立10年的专业化线下零售企业，其创始人准备进行数字化转型，布局智慧零售业务。

公司产品为美业洗护用品，拥有专业线与日化线2类线下渠道。

该创始人意识到，基于新的业务模式要求和组织发展阶段，必须要组建全新的经营团队。

经过团队角色测评，发现在现有经营团队中具有精神领袖、参谋员、实干家和外交大使4个团队角色，虽然可以保证整个团队具有4种关键功能，但自身仍有较大漏洞。

团队角色呈现与团队组建分析：

1）客观环境分析

2）团队组建状况分析

3）多元化团队中团队角色的呈现

现阶段的多元化团队构成图：

未来的多元化团队构成图：

最后

笔者要提示一点：

管理者和HR在打造多元化团队时，要为整个团队植入达成共识的愿景与目标。

从本质上说，这种多元化团队是基于人才在性格、能力和风格上的多样化而形成，所以人才彼此之间的差异可能非常之大；

而想要将这些人才高效的“捏合”在一起，关键在于管理者和HR能够在整个团队中植入达成共识的愿景与目标；

而非一味的将创始人或扮演精神领袖、司令官的人才的想法和意愿强加给其他员工，这是一个绝对不能忽视的细节。

综上所述，我们可以发现团队角色绝非管理场景中的“鸡肋”，其不但对管理者和HR组建互补性的多元化团队具有重要的分析价值，同时又是管理者追求团队效能最大化的“杠杆解”。