所有主要业务功能都运行着许多子程序和计划，而在这几十个子程序中，正常的统计曲线会显示，其中一些会管理得很好，而另一些会管理得不好，它们会产生低于标准的结果。

幸运的是，我们从波士顿咨询集团的一项研究中了解到，哪些个人人力资源计划对业务成果（即收入和利润）的影响最大，排在首位的是招聘、保留、入职和雇主品牌。

但是你有没有想过，哪些人力资源子项目通常很少产生对底线影响的证据，因为它们是我所说的“管理不足”？由这四个因素决定的“管理不足”：

1、绩效提升——子计划并不能证明员工/经理使用他们的服务或预算增加后绩效有所提升。

2、不计算投资回报率——他们只报告他们的成本，他们不会定期计算和报告他们项目的投资回报率。

3、不是数据驱动的——他们利用直觉的最佳实践，而不是数据驱动的决策。

4、没有质量衡量标准——他们的绩效指标很薄弱，并且忽略了涵盖其输出质量的重要领域的指标。

基于与我合作了30多年的数百家大公司，并使用上述4个标准来评估它们，我列出了管理最差的人力资源子计划或活动。

在HR中，没有什么比一年一次的绩效评估(PA)流程更普遍（即员工、经理和HR本身）和耗时的了。如果这个年度评估的反馈是有效的，那么在单个员工评估之前的两个月内，他们的绩效将会下降（由于缺乏反馈）。在他们评估之后，它会立即增加。显然，没有证据表明PA对员工绩效有任何积极影响。当员工对他们的评估感到沮丧时，员工流失率实际上可能会在评估后立即增加。如果员工和管理人员在此过程中投入的时间包含在其成本中，那么投资回报率显然是负数。

没有证据表明PA评估甚至是准确的，因为管理流程的人允许管理者高度主观，并且管理者可以在不参考实际绩效数据的情况下进行评估。通常保留的唯一指标是按时完成的PA数量。不少大公司最近放弃或严重修改了这一流程，这表明人力资源领导者终于意识到当前方法的徒劳。

基本前提是，在某人参加绩效管理(PM)计划后，由此产生的纪律、指导和培训将导致绩效显著提升。不幸的是，很少有人跟踪和报告这种相关性或改变性能所需的成本和时间。我所看到的所有证据都表明，大多数PM计划并没有显著提高绩效，他们只是推迟了解雇表现不佳者的决定。

如果教育援助计划有效，就会有数据显示贵公司支持的毕业生在毕业后一年内的在职表现增加了多少，很少有人收集它。我看到的数据显示，当员工毕业后没有任何事情发生时感到沮丧时，最近的毕业生流动率实际上会增加。

每个人都知道这些程序非常昂贵，但没有人计算程序的投资回报率。在学生攻读学位的同时，教育经历的强度也可能如此强烈和消耗，他们的常规工作会受到多年的影响，除了计算参与者的数量和总成本之外，很少使用指标。

如果这些项目管理得当，它们将首先表明主动行动可以改变员工敬业度。其次，由此产生的敬业度增加将直接提高员工的生产力和保留率。不幸的是，个别项目无法显示这些影响中的任何一个。如果所需的员工和经理时间的巨大成本与他们的敬业度调查结果一起出现，这些调查将立即停止。

这种对参与度的过分强调分散了人们对识别和管理直接提高生产力的多个因素这一更重要目标的注意力。当员工填写它们并没有看到任何变化时，他们会对人力资源和公司感到非常沮丧。

这是一种毫不掩饰的过度概括，旨在区别对待年轻人和老年人。如果你试图概括任何其他群体的特征（例如女性、同性恋员工、残疾人或多元化员工），你将受到强烈而合理的批评。每个代际类别的定义都非常模糊，以至于当个别经理实际上试图管理他们的员工时，它几乎没有增加价值。由于需要招聘新一代员工的基本前提往往会导致对老员工的歧视，任何代际招聘计划都充满了法律问题，这些举措很少有任何绩效或投资回报率指标。

随着流动率急剧上升，找出高层员工离职的真正原因现在至关重要。不幸的是，离职面谈是事后才想到的，很少设计或执行得很好。很多时候，面试结果直接进入档案，不管面试过程中发现了什么，都不采取任何行动，这个过程实际上没有衡量面试中发现的问题是否得到解决或改进的度量标准。在标准的最后一天离职面谈中，“不诚实”的压力如此之大，以至于离职员工提供的答案中有多达40%是不准确的，将这些面试推迟3到6个月可以提供更可行和更准确的答案。

它们过去被称为附加福利，但现在它们可能会消耗高达25%的工资成本。项目经理经常推断，这些极其昂贵的好处对招聘、保留或生产力有一些影响，你不会找到一个有数据证明这些影响或项目投资回报率的项目。在许多情况下，没有数据表明员工实际上意识到了各种好处，如果没有意识到，他们就无法对业务产生任何积极的影响。

有证据表明，内部招聘是所有招聘中质量最高的。内部流动过程几乎没有协调，当然也没有得到有效的管理。在内部，没有衡量招聘质量、投资回报率或限制内部流动的障碍的指标。该过程不是数据驱动的，它通常具有令人难以置信的政治性。在许多情况下，不相关和遥远的业务部门之间的内部员工流动几乎为零。

该计划如果做得好，具有很大的潜在影响。不幸的是，它通常几乎没有管理，只有参与指标，没有证据表明入职可以缩短新员工的“生产力时间”或增加新员工的留存率，根据我的经验，入职培训没有任何方面经常是数据驱动的。

该计划具有产生巨大影响的潜力，因为它允许公司建立新技能和新人才的管道。不幸的是，HR中的大多数WP计划都非常肤浅，以至于他们只允许HR说“我们有一个计划”。几乎没有证据表明高管在招聘和升职时确实遵循了劳动力计划，涵盖劳动力预测的准确性或劳动力规划对业务结果的影响的计划指标是不存在的。

以下人力资源计划获得了荣誉奖，因为它们没有提供任何证据表明其业务影响以及它们提高了生产力、创新、吸引力或保留率。它们普遍具有薄弱的指标，并且它们不提供投资回报率计算。这些管理不善的举措值得一提，包括：幸福感、多样性、管理企业文化、非技术培训、领导力发展、360°反馈、人力资源场外、行为面试、励志演讲和指导计划。

大多数业务职能部门和HR之间的主要区别之一是HR几乎普遍假设其所有当前计划都实际有效。“工作”意味着这些子计划具有可衡量的目标，包括业务影响、生产力影响、产出质量和计划的投资回报率。例如，如果你为一半的销售人员提供培训计划，那么你将有一个流程来衡量那些受过培训的销售人员的销售业绩与尚未接受培训的销售人员的销售业绩相比是否上升了可衡量的数量。

根据我的经验，绝大多数人力资源子计划都没有尝试以美元或投资回报率来显示其业务影响。“必须是一个可行的假设”以及大多数人力资源管理程序不是数据驱动或管理良好的事实应该是一个将管理作为其标题一部分的功能的尴尬。

如果要对这些子程序进行良好管理，它们还必须计算其程序的ROI，因为它实际上是业务中最常用的计算指标。员工和劳动力成本通常超过公司可变成本的60%，这将是人力资源项目经理需要变得更加务实、更多指标和数据驱动并要求每个人力资源项目或倡议证明的另一个重要原因它的业务影响和投资回报率。