腾讯人才体系大调整!给“非大厂HR”的一些启示
环球人力资源智库 2022-06-13 09:36:05 关注


根据《晚点LatePost》6月9日报道,腾讯目前正在经历新一轮人才管理体系调整,显著变化包括:


· 将五星(1-5星)评价体系,简化为Outstanding(突出)、Good(良好)、Underperform(欠佳)三个档位,且不强行要求按照人数比例来划分三档考核;

· 将每年两度针对员工和管理者的“同级反馈/下属反馈”,简化为一年一次;

· 对于管理干部,除了要考察团队管理能力,还新增了“降本增效”与“合规风险管理”两个评价维度,强调及时更换不合格的干部;

· 将9-11级(基层)员工的晋升权,逐步授权至部门和所在业务线,并鼓励简化评审方式;

· 未来将不会单独针对职级晋升(含管理职级晋升)进行及时调薪,而是在年末薪酬回顾时统一进行调整。


大厂的人才管理体系也是不断变化的,

为什么原有的人才管理体系需要调整?

为什么会采取以上这些调整举措?

调整背后的逻辑,对于我们“非大厂HR”有什么启示?



即便是腾讯,也会有烦恼

我们先来看一张图表:



这张表格,数据来源于腾讯过往三年发布的财务报告,反映了公司“收入增速”与“成本增速”,尤其是与“人力成本增速”之间的关系。

从中我们可以发现,虽然营业收入保持增长,但是:



· 2021年度收入总额增速剧烈下滑;

(今年5月18日,腾讯发布2022年第一季度业绩报告,实现营收1354.71亿元,2021年第一季度营收1353.03亿元,同比持平,2021年第四季度营收1441.88亿元,环比下降;)

· 2021年度收入成本增速,超过收入增速;

· 2020年开始,员工人数增速、总酬金成本增速、一般及行政开支增速,均远高于收入总额增速。

(关于员工人数,财报数据与《可持续社会价值报告2021》数据存在统计口径偏差,比如财报显示全集团2020年员工总人数为85858人,报告显示腾讯公司总人数为51350人,在此以财报为准)


我们知道,在薪酬管理中,存在“黄金不等式”,总人工成本增长率,最好不要超过收入增长率或利润增长率。

但是,腾讯不仅超了,而且超的多了,结果就是人均产出连续两年下滑,甚至2021年相较2020年人均产出下滑超过10%。

警报早已拉响,如何降本增效,这是内忧。

我们不妨检查一下,腾讯都会犯错,赶紧算算自家企业是否出现同类问题。

在互联网古早时代,流传着“百度的技术、阿里的运营、腾讯的产品”这一说法,从QQ、到微信、还有刺激战场、王者荣耀;

据说在2011年初,腾讯曾经召开一次高级别会议,思考自身核心优势,得出的结论是“资本+流量”,依靠微信这一国民应用占据流量,依靠游戏等业务赚取资本,通过业务投资、流量支持形成繁荣生态,这一模式无疑是成功的。

但是不到十年,这一模式已然走到尽头,在流量上,QQ、微信增长早已见顶,抖音日活超过六亿,进军电商如火如荼,不仅切下了一大块流量蛋糕,而且做成了腾讯心心念念没有做成的事情;在现金“牛”游戏业务上,不仅受到日益严格的政策限制,而且腾讯许久没有出现新的现象级游戏,反而像米哈游这样小而美、腾讯投资版图之外的游戏商异军突起。

如何找到新增长点,应对市场竞争,这是外患。

不过,从财报来看,腾讯的“金融科技及企业服务”营收显著增长,已经成为第一大营收来源,势头向好,增长引擎是否能够切换成功,我们拭目以待。

所以,腾讯为什么要调整人才管理体系?就是为了实现“降本增效”、“切换增长引擎”两大战略目标。

读懂企业经营,是人才管理体系建设的起点。



人才管理体系,解决具体问题

在生物学和社会学中,都存在“设计论”与“演化论”之争。

所谓“设计论”,就是认为万事万物,都是人们发挥聪明才智、人为“设计”的结果,而且通常是自上而下的,比如相信上帝设计了人类、商鞅设计了变法、唐朝设计了科举、领导设计了规章制度;

然而“演化论”与之相反,认为万事万物,并非是自上而下设计出来的,而是自下而上逐渐“演化”出来的,每次都会在原有基础上,做出一点改变,逐渐积累,产生质变。

设计论曾经风靡一时,但是演化论逐渐占据上风。

因为人为设计出来的东西,看似美观、规范、宏大,能够满足个人喜好,但也容易华而不实,不如自然演化出来的东西更加实用、更接地气,更被大家接受。

比如老百姓自发聚集,形成了一条商业街,非常热闹,但是现在开展老城改造,聘请专家重新设计了摊位、门头、招商方案、管理办法,结果好心办了坏事,反而没啥人气了。

是设计,还是演化,这种竞争同样存在于人才管理体系中。

比如,在一些招聘JD或岗位职责中,我们经常看见类似这样的表述,比如“搭建公司人力资源管理体系”、“完善集团干部任用考核体系”、“建立公司核心岗位任职资格体系”等等,这些课题会让我觉得特别“慌”,因为这些课题太大了,很难找到抓手。

再比如,新官上任,尤其是空降干部,为了尽快做出成绩,要烧一把“革故鼎新”的火,设计好了一份新的方案,要求废除旧的做法,比如新的人才培养方案、新的绩效考核办法、新的业务对接流程,结果往往不尽人意,不是下属不想执行,而是在实践中,一下子遇到了太多的新问题,不知如何是好,根本无从下手。

反而是在旧的做法基础之上,针对具体问题,修修补补,敲敲打打,逐渐演化,才能真正起到作用。

腾讯本轮人才体系调整也是如此,没有颠覆重来,而是针对特定问题,尝试定点解决。

比如,绩效考核,

由于人数比例限制,4星、5星通常都会给到那些确定要升职加薪的员工,导致许多本能够评上优秀的员工被迫打了3星,这不公平;

1星、2星都属于低绩效范畴,主管干脆卖个人情,都打2星,导致1星人数寥寥无几,形同虚设;

而且4星、5星有啥区别,凭啥你是5星、我是4星,还得费力澄清。

所以不如简化成为三档,不做强制比例划分,各位管理干部,大家争取做到实事求是,如果没法做到,不好意思,及时淘汰换人;

再比如,成本控制,不仅写入管理干部考核指标,而且明确规定,职级晋升不再调薪,而是年度统一进行绩效调薪,以贡献论英雄。

而且,除了显性成本之外,还要降低隐性成本,引导员工减少内耗,聚焦价值创造,为此甚至就连绩效反馈也被简化成一年一次;对于基层员工晋升,也倡导不再面评答辩,因为一次面评答辩意义不大,不如省下一些时间精力。

还比如,为了释放基层业务单元活力,在2022年4月腾讯战略管理会上,马化腾就提出,每个GM(总经理)都应是公司的小CEO,应该像经营一家公司一样管理业务,既然是小CEO,那么人事权力肯定得有,所以本次人才管理体系调整,把基层员工晋升权力下放,交给各位小CEO。

人才管理体系,作为一种管理工具,没有完美的,只有趁手的。

解决具体问题,是人才管理体系调整的目标。



加强干部管理,控制间接费用

刘润老师曾在文章中详细讲解过利润公式:

毛利=收入-直接成本

想要增加毛利,要么提高收入,要么降低直接成本(产品成本),这就是在与下游顾客、上游供应商进行博弈,所以毛利高低,体现了我们的“市场竞争力”;

净利=毛利-间接费用,想要增加净利,就要减少间接费用,就要提高管理水平,所以净利高低,体现了我们的“管理效率”。

我们再来看一张图表。



这张图表反映了腾讯“毛利增速”与“间接费用增速”之间的关系,其中间接费用主要包含两项:

一是销售及市场推广开支,2022年第一季度已经得到较好控制,下降超过30%;

二是一般及行政开支(雇员成本统计在内),显著高于毛利增速,一快一慢,此消彼长,这就意味着管理效率正在走低。

所以,对于腾讯而言,提高管理效率,削减间接费用,可谓重中之重。

正如晚点团队评价那样,一面给员工减压,一面给干部加压。

在网友评论中,还有一条显得非常特别:“(晋升权力)下放会导致基层员工不得不更唯上吗?”



管理上的挑战,永远都会存在,未来针对干部管理,应该还会看到腾讯更多、更具体的措施。

加强干部管理,是人才管理体系发力的重点。

总结一下,

大厂人才管理体系调整,通常都会作为标杆案例,但是家家有本难念的经。

在愿景上,提出科技向善,在业务上,拥抱产业互联网、拓展企业服务;

在管理上,强化干部管理,腾讯似乎正在朝着华为看齐。

这些人才管理体系调整举措,我们可以参考借鉴,不过更有价值的,是理解这些调整举措背后的原因与逻辑。

首先,我们需要读懂企业经营,这是人才管理体系建设的起点。

就像环境温度变了,就得加减衣服,人力举措始终围绕企业经营目标,这些信息就藏在财务数据里、藏在客户评价里。

其次,我们需要解决具体问题,这是人才管理体系调整的目标。

我们不是为了完美、为了规范,而是为了解决问题;不是为了解决所有问题,问题总会有的,而是解决当前的、重点的问题,所以针对具体问题,修修补补、敲敲打打,往往成效最好,而非“推倒重来,另起炉灶”。

最后,笔者认为加强干部管理,这是人才管理体系发力的重点。

只有选对干部,才能提高管理效率,降低间接费用,才能实现客户、股东、员工三者共赢。


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