前 言

股权激励的本意是，企业如果越来越好，持股员工的收益权就越来越好，持股员工的认同感和归属感就越来越好。在一定的时空下，这个逻辑是成立的。

一旦超越了某个特定时空，动态地去看这个逻辑的演化，不免会有令人担心的地方。那就是如何确保一个企业的持续发展，如何确保一个企业不会倒闭。

把持股员工绑在一起，命运与共，只是企业持续发展的一个必要条件。必须加上更多的充分条件，才能使企业持续发展变成一个必然结果。这些充分条件是什么？以及如何建立这些充分条件？非人之力、人之智可为。退一万步说，企业的长寿，需要一万个条件。企业的夭折，只需要一个条件。

比如说，企业内部员工持股，势必会出现新老员工之间的隔阂。常见的问题是，老员工可以坐享其成，依靠收益权获得更多的收入，斗志衰退和懈怠是难免的。

相对应的的，新员工必须努力奋斗，争取获得更多的工资和奖金，以及购买股权的资格。而工资和奖金，只是扣除红利之后剩余部分，这账谁都会算，想想心里就不会平衡。

要想在共同劳动条件下，维持新老员工之间心理的动态平衡，管理上要做的事情就会很多，或许会越来越多。并且需要有高超的管理艺术，以及系统的管理对策。

比如，要努力进入有潜力的快速增长市场，或者与竞争对手展开激烈的竞争，夺取更大的市场份额，以维持当期业绩高速增长，确保更多新员工能够获得股权资格。同时，还要鞭策老员工不断奋进，防止他们懈怠。

如此，不免要严格考评制度，严格淘汰制度，严格晋升制度，以及严格执行体系。什么事情只要变得严格，人情味儿就会减少，每个职位的自由空间就会变小，弄不好还会滋生官僚主义等等。想想就知道了，这是不可持续的。

美国梅奥诊所的做法，也许值得我们借鉴。梅奥兄弟从1896年就开始思考企业股权的问题。经过20多年持续思考和努力，最终完成了企业制度创新以及股权改革。

梅奥兄弟也许意识到，任何人持有一个企业的股权及其收益权都是不牢靠的，不足以福荫家庭及其子孙后代，而且会带来一系列管理上的麻烦和复杂性。弄不好就会走上业绩导向的道路，有悖于梅奥诊所服务顾客的宗旨。

因此，兄弟俩放弃了员工持股之路，强调任何人都不可以获得股权收益，还把兄弟俩持有的资产，悉数捐赠给了梅奥资产信托管理机构。由12个信托管理人员负责梅奥资产的增值保值，以及资产收益的用途，保证资产收益主要用于梅奥诊所集团公司的教育与研究，以支持诊所业务持续发展。

这样做的自然逻辑是，通过提高技能，服务顾客，提高品牌，改善收益，维持持续稳定的工资收入。梅奥诊所把它叫作“授薪制”，也就是由管理当局进行工资分配。

这套办法省掉了很多管理上的麻烦，每个医务工作人员只需要一心一意把顾客服务好，一心一意提高医疗服务水平就可以了，导向非常明确，也非常直接。

随着公司的声誉越来越好，医疗服务水平越来越高，每一个医务工作人员的工资收入自然会越来越好，可以过上体面的生活，并感受到职业上神圣的愉悦。

如果收入上富裕了，各自可以按照自己的意愿，物色合适的金融机构，去买卖各种股票或理财产品，谋取资产上的收益权。

除了少数想一夜暴富的人之外，绝大部分人都希望依靠自己努力，获取个人在企业中的收入，积攒个人或家庭的财富，进而委托外部专业机构进行理财。而不是依靠所在公司的股权及其收益权，满足个人或家庭生活方方面面的需求或欲望。