组织诊断,既要“定性”,也要“定量”
男哥说管理 2022-08-28 10:42:59 关注

组织诊断是组织变革优化的基础,要治病,先要找到病根。

组织诊断,是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上,确定是否需要变革的活动,即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题,逐一做出明确回答的调查分析活动,这是来自百度词条的学术解释,看起来很复杂,无外乎就是给企业“把脉问诊”,市面上做组织诊断的工具和模型都很多,这里我给大家介绍一些我平时常用的一些简单和便于操作的方法。

组织诊断还是先要有一个整体逻辑框架,从哪些方面进行判断是非常重要的,我一般会从以组织与目标体系、人才发展体系、文化氛围体系这三个大的层面来看一个公司组织运作的效能与效率,同时配套数据、流程与制度、运营三个辅助层面来进行配合诊断,所谓的定性与定量就是基于这些层面展开的。

定性的衡量维度以及相关要素

一、组织与目标管理体系的诊断

1、战略与业务规划诉求是否与组织架构的设计是匹配的

很多公司的战略诉求与实际运行的组织架构是两张皮的关系,或者本身而言很多公司的战略规划是不清晰的,因此公司资源有可能被平均分布在了不同的部门,没有形成压强原则而耗散了公司的能量;还有很多公司组织架构臃肿,流程扭转的效率非常低下,导致客户端受到影响和冲击,这些都是典型的组织架构设计和战略需要脱节的典型状态。

2、组织层级设置与管理幅度是否合理

组织管理幅度在管理上有一定的参考标准,比如下属人数在6~8人左右为宜,但是这个也是要分场景的,对于中高端专业岗位,这种幅度是没有问题的,但是对于标准化程度较高/业务复杂度较低的专业岗位,比如财务类、专项研发开发、研发测试类,我们的这种幅度是可以扩展到15~20人,而对于作业类岗位,这种幅度还可以提升到30~50人,比如客服、产线技术工人、服务员等。

组织层级的设置也是有一定标准的,如果一个公司中高层人员比例过高或者过低可能都是有问题的,或者一个部门内部相同岗位的人才结构全是低端或者全都是中高端,也是会有一定问题的,这个情况在研发体系会体现的比较明显。

3、组织的权责是否是清晰的,是否存在大量多头汇报的情况

组织的权责在一定程度表现在跨部门,跨业务的流程审批环节,最终由谁来拍板,有哪些人需要参与审批,具体决策点和审批点是否和岗位管理匹配等,这些都可以通过定性和定量的方式来进行测试。这个层面比较基础的就是各个层级,各个各岗位是否清晰各自职责以及考核要求。

4、组织效率和组织效能是否合理

组织绩效是对组织承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量,以关键绩效指标的形式表现。短期能够牵引业务目标达成,长期看能够做战略牵引,组织也不能无限制的膨胀,但是也需要维持一定的规模,我们所说的“船小难抗大风浪,船大掉头难”就是这个道理,常用的衡量组织效率的指标有人均收入(利润),利润率,投产比等等,这里需要定量为主的进行衡量,增长率与人效的关系进行联动的判断。

组织管理效率还可以从人员流失率、人力成本占总成本、员工数与薪酬在行业的比较、各个年龄段员工占比/司龄占比、一线员工数/薪酬占比等各个方面做评估。

5、组织目标的一致性与承接性

从战略目标到年度目标,从年度目标到组织目标,从组织目标到个人目标的衔接,目标与奖惩体系的关联,目标的结果与过程的管理等等,这是一个链条下的各个关键节点,需要从前到后保持一致性和关联性,这是很多公司在组织管理中容易出现的问题。

二、人才发展体系的诊断

1、人员规划与招募渠道的合理性

组织是由众多不同岗位的人构成的,这既是成本也是发动机,人员配置的合理性是人才管理体系重要的基础,这存在一定的基线管理,这个基线是要根据业务量和发展规划具体来设定的,同时考虑人员需要支付的薪资的平衡,如果到了年底,你所在公司的年终奖不够发了,这就是一个典型的人员规划不合理造成的直接结果;

不仅仅要有规划,我们还需要不同层级的人才从哪里来,外招和内生比例是多少,哪些岗位需要外招,哪些岗位只能内部培养,如果外部招募,哪些渠道针对不同的人才,我们要采用怎么样不同的人才招募策略,这些规划的合理性会直接影响组织效能。

2、关键岗位能配置继任的比例是否合理

不管大公司还是小公司,一定都有非常重要的关键岗位,这些岗位人员要求高,外部招聘难,作用价值巨大,一个优秀的组织是会提起考虑这些岗位的继任计划的,这方面也是衡量组织梯队人才非常重要的层面,一个简单的关键岗位继任备份率就可以看出一个组织关键人才培养的能力了。

这个部分还有一个关键是干部的储备是否能满足公司的发展需要。

3、吸引和培养、挽留关键人才是否有效

这个部分涉及到人才盘点、人才的激励和考核、人才的培训等多个方面的综合要求,首先是要有标准,其次是要有数据,最后是要有应用场景,这样整个系统才会产生效能,这个维度上我们可以从定量为主,定性为辅的角度上去做综合的诊断。此外,管理者的平均任期,年度升职加薪占比,高/低绩效者占比等方面也可以作为评估的输入项。

这里有一个非常重要的维度,就是员工能力增长是否可以和薪酬增长进行绑定,员工能力评估是否可以有量化的标准,在这个基础上,员工的专业发展通道是否是明确的。

4、公司的管理者的领导能力是否是有效的

这个部分主要是评估公司干部管理能力的,包含了是否有高绩效的领导团队,推动公司朝着这种方向发展,中高层管理人员能否有效理解和承接战略,并据此实现对团队的有效领导。领导力的评估要感性也要理性,要有业绩结果,也要有关键过程,这是一个定性与定量综合的一个评估。

三、文化与氛围方面的诊断

1、企业文化是否被有效传递和理解

我们可以从入眼,入行,入心三个层面来进行判断,企业文化就是解决相信什么的问题,这是一种共同信念,代表着初创人员的初心,是长在业务上,归根到底是为了业务持续的增长保驾护航的,其核心价值观就是围绕着生存和发展,企业提倡什么和反对什么。厚重的企业文化都有一个明显的特征:在一个团队取得持续成功的过程中,其核心指导思想的不断提炼和升华,并可以有效的解决新的问题。

企业文化有效传递要有以下机制做保障

1、先弄清楚自己公司所处阶段以及目前的需求点,不要指望一步到位,不要把项目范围设计的很广,先解决“有无”的问题,再来说“优化”,建议采用“重点突出,逐点优化”的原则;

2、企业文化建设是“一把手”工程,不要把项目负责人的职责委托给其他高管,老板不仅仅是最后成果的终审人,也是过程的重要参与人;

3、标准建设是核心。企业文化的外在表现形式需要固化,培训以及让员工适应企业文化要求的各项内容要简洁与标准化,根据企业所在行业的不同来进行合理的设置。有的行业可以“唱歌”、“跳舞”、“打鸡血”,放在别的行业不一定适用。

2、有没有形成管理共识的的标准运作机制

管理共识目的是促成公司战略与经营目标实现,不是大家一团和气的你好我好地喊口号。保持 “空杯”是非常重要的,真正的空杯是把自己之前的经验完全清空后拥抱现在的业务状况,不要让过去成功的经验和光环成为阻碍,基于真实的信息输入才能有高质量的信息输出。我们可以从公司各级管理例会的运作效率以及公司内部沟通机制是否健全来进行这个层面的综合判断。

 
3、企业文化落地需要的机制、流程、组织保障、考核、奖惩等配套管理层面是否健全

业文化的内部诊断可以从以下几个方面去判断。

1、根据公司文化管理的要求,建立文化督导标准,对于员工的仪容仪表、行为表现、办公环境、VI系统标准、文化标准动作等进行检查;

2、不定期做各级员工调查,对于反馈的问题做内部管理改进,关注两个大的方面,“是否知道“,”是否相信“;

3、企业文化的核心价值观是否有对应的运行机制,既公司提倡什么和反对什么,员工做到的标准以及奖惩原则是否对等;

4、检查企业文化的宣传与培训是否到位,随机抽查人员对于企业文化的理解和核心理念的记忆;

4、 组织氛围是否有利于组织发展扩张

组织氛围来源于大部分组织成员的感受,可以通过调查问卷的方式收集信息,这是公司能否促成员工稳定性以及自觉能动性的重要保障。组织气氛建设的核心是把基础的管理做好,通过清晰团队目标、明确员工的工作职责、及时激励和肯定等。

以上就是我个人总结的组织诊断定性+定量的分析,这个只是组织变革的第一步,我们要确认组织的根本病因,才有可能在后续的管理改进中提出针对性的解决方案。

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我在华为从事机要业务管理多年,离开华为后在多家知名与上市公司担任高管职位,不断在实践中探索华为管理与中小企业发展融合之道。
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