HRBP自我技能诊断?
人力资源方法论 2022-08-04 10:26:51 关注

1990年代以来,人力资源业务合作伙伴的角色一直在演变,现已在人力资源职能部门内牢固确立并得到很好的理解。可能不太为人所知的是,如何才能成为出色的、高绩效的人力资源业务合作伙伴。最优秀的人才有哪些技能、知识和属性?

根据我们的经验,许多组织发现要让HR业务合作伙伴的角色按照他们的意愿运作,还有很长的路要走。

HRBP角色面临的主要挑战往往是:

缺乏经理能力和弥补这一点的愿望

当他们也是“客户”时,难以挑战或不同意经理

缺乏良好的数据和洞察力

感觉他们必须扮演保姆或合规警察的角色

太多的举措、规则、流程和复杂性

交易需求不堪重负

一种标准适合所有不能满足其业务需求的活动周期(评估、奖励、参与度调查等)

缺乏外部刺激——趋势、洞察力和创新

陈旧而笨重的直线经理自助服务系统。

虽然意义重大,但这些挑战并非不可克服。当你发现伟大的HRBP时,他们会找到应对或绕过它们的方法或让它们消失!

我们整理了一个示例工作规范,你可能会发现它是一个有用的起点。

一、职位描述--人员/人力资源业务合作伙伴

替代头衔:人力资源/人事客户经理、人力资源/人事顾问(记住你交付的东西比你所说的更重要!)

你是否认为你可以使我们的领导者在这个新的工作世界中茁壮成长,并帮助我们为我们的员工创造条件,使他们能够做到最好?

二、角色的结果:

与我们的领导者合作,确定与我们希望为员工创造的体验相一致的员工优先事项

为HR提供业务洞察力,为业务提供HR洞察力

与更广泛的人力资源团队和企业合作,共同设计合适的人员产品/计划

计划、预测、协调和代理人力资源活动(通过调用他人的服务来监督交付)

促进围绕变革和转型的讨论

提供产品,鼓励我们的员工掌握自己的表现、职业和学习,同时为他们提供一系列不同的选择、资源和经验

与领导者合作,识别和发展他们的才能,并确保我们为所有员工创造尽可能多的职业定义体验,例如学习资源、点对点学习、指导、工作见习、项目等。

拥有员工生命周期和部门的关键人员实践,例如入职、劳动力规划、奖励和认可、职业发展、敬业度调查行动计划

提供多元化和包容性干预措施,以提高认识,鼓励公开和诚实的对话,让我们的员工在工作中做自己

定位和市场理念,以便企业了解收益

与人事经理合作,支持他们识别、建立关系并吸引未来的人才

深入了解员工的感受以及对他们来说什么是重要的

为管理人员提供有关如何促进团队审查、设定目标和衡量结果以及如何进行定期和人际对话的发展

努力创造无缝的员工体验(与人力资源团队和其他支持功能一起)。

三、你是谁?

我们对人力资源资格不感兴趣,无论你是否拥有学位,你曾为何种规模的组织工作过,或者你在哪个行业拥有经验,我们关心的是你了解人们的工作方式以及如何创建创新的解决方案使他们能够执行。

对我们来说重要的是证明:

对我们所做的事情真正感兴趣

一种进步的、非官僚的人力资源方法

最新人力资源趋势的经验,但在实践方面-不仅仅是理论

专注于业务成果

认为过多的员工关系活动对组织来说是失败的观点

以敏捷方式工作的能力

他们可以挑战我们的领导者做出更好的决定

数字敏锐度

他们喜欢作为团队的一员交付!

出色的关系建立和沟通能力,能够在各级倾听、指导和指导他人之间切换

基于知识和判断做出快速、合理决策的能力

常识——总是发现机会来简化和改进流程以取得更好的结果

促进项目和计划的营销、沟通和演讲技巧

了解什么对于让我们专注于我们的战略人员议程并不重要

四、HRBP技能诊断

成为一名全面的优秀人力资源人员需要具备哪些技能和思维方式?参加诊断,看看你的差距。诊断将询问你一系列有关你如何与技能和属性进行比较的问题,完成后,你将获得一些有关如何开发的实用技巧。使用1-5的评分(5=完全正确,1=完全不正确)请以你今天的立场评估自己。

1、我对我们组织和我的业务领域的总体宗旨和目标有深刻的理解

2、我知道我的企业如何赚钱以及人们在其中扮演的角色

3、我经常收到关于人力资源以外话题的刺激

4、我经常使用数据和洞察力来了解我们的人员优先事项是什么

5、我非常了解人类的行为以及是什么让人们以他们的方式行事

6、我建立并整理关于我们员工的感受以及对他们来说什么是重要的洞察力。例如,他们在这里工作的动机、让他们感到被重视的原因、他们希望从自己的职业生涯中得到什么等

7、我帮助我们的领导者更好地了解自己以及他们对团队的影响

8、我使用员工角色来设计相关的产品和解决方案。“员工角色”是一种营销技术,可帮助你分析员工的不同需求和需求。

9、我知道我的人力资源活动对我的业务领域的影响以及领导和员工如何看待它

10、我指导领导者,以便他们在做出人员决策时可以使用自己的判断力

11、我支持领导者在组织内外发现、建立关系并吸引未来的人才

12、我与领导者一起创造更具包容性的文化

13、我与领导者合作,建立他们解决困难问题的信心

14、我指导领导者如何进行精彩的对话

15、我与领导者合作以识别和发展他们的才能——不是通过使用9格网格——而是通过定期对话

16、我定期为领导和直线经理举办“诊所式”会议,帮助他们应对挑战

17、我以挑战领导者做出更好的决定而闻名

18、我的业务领域的领导者真的会听我说的话

19、我帮助HR中的其他团队了解/反映我的业务领域的需求,例如,L&D团队

20、我有影响我业务领域领导者行为变化的记录

21、当直属经理或员工提出问题时,我通常使用常识或判断,而不是严格遵守政策

22、我拥有有影响力的关系,并与人力资源以外的其他支持职能部门密切合作,例如工作场所、IT、市场营销

23、我抽出时间与来自其他部门和其他学科的人建立外部网络

24、我了解市场上最新的人力资源技术

25、我以敏捷的方式工作。例如,在对HR实施更改时,我使用诸如“冲刺计划”或“最小可行产品”之类的技术

26、我通常能够发现机会来简化和改进流程以取得更好的结果

27、我有停止或挑战没有增加价值的人力资源流程的记录

28、我与我们的领导者一起确定与我们希望为员工创造的体验相一致的员工优先事项

29、我与领导和员工共同设计产品和解决方案

30、我确保我们引入的任何HR方法都与我们的品牌保持一致

31、我随时了解HR正在开发的创新方式,并尝试将这些想法带入我的组织。

人力资源方法论
0
0