保留和淘汰双管齐下
安妮HR百宝箱 2022-08-05 10:39:40 关注

保留和淘汰双管齐下

人才匮乏带来的恶性循环

中国经济的快速发展和VUCA时代到来,带来的讯息万变的变化,中国人才供给的不平衡决定了人才争夺战是持久战,特别是对于中高端人才需求的不断攀升,中高端人才的供给低于市场需求。其次企业常常为了满足业务的快速增长需求,不愿意花时间内部培养,偏向于吸引外部有经验的人才,而且不惜加大筹码,加薪3倍去吸引同行业优秀人才,这样造成了高流失率。同时考虑到培养人才是为他人做嫁衣,公司更不愿意投入资源发展人才,这就形成了恶性循环。

在中国还有一个特色,就是裙带流失,很多企业的干将会带着自己的人马一起流失,这是中国特有的管理挑战。这种集体跳槽对公司的伤害还是很大的。行业里经常可以看到类似的新闻,因为某公司核心管理者离开,导致整个团队大部分人才流失的情况。

如何应对竞争对手挖墙脚

首先要控制事态恶化,降低负面影响。

管理层或者CEO要去与员工正面沟通,告知公司的发展前景,稳定军心,同时HR要做人才盘点,针对公司要保留的关键人才,密切关注,如果真的是薪酬低于行业,是要进行必要的调整。如果能力达到要求该晋升的就要晋升。同时要做好离职面谈,通过离职面谈去保留员工的成功几率很小,但更多的是关注员工思维,并了解他们对于企业改善和建议的想法。如果是好的改善建议就要后续落实,让员工看到企业对他们的重视,也能减少和避免其他人因为同样的原因离开。HR也可掌握职业生涯规划的一些技巧,帮助员工对新工作和自身优势进行客观分析,给员工一些职业生涯规划的建议。

无形资产的保护

公司有很多无形资产,比如客户信息,高科技技术,公司是否有一套系统的知识产权和数据库保护体系。不会因为一个人,影响到信息、技术的流失。这些无形资产也不是在某个员工的大脑中,核心技术掌握在公司手里而不是少数员工手里。

不要轻易承诺竞争对手的薪酬待遇

如果轻易的承诺竞争对手的薪酬待遇,这破坏了公司整体的薪酬体系,也会让其他人觉得不公平。

如果真的只能用薪酬去留才,我们也需要去反思,为什么我们不能为人才提供除钱以外的差异化价值?

原则上不允许“回锅”,除非原因特殊的个别人才。

如果人才离开又很容易回来,会让员工觉得离开公司没有风险和损失,有的公司会设定期限,比如一年以上才可以回来。我们也要考虑当时具体离开的原因。比如当时能力超出岗位要求,公司暂时又没有合适的岗位提供,这样的情况都是属于原因特殊的个别人才。

留才关键因素

留才关键在于防范,如果等员工要走了再去留已经晚了。

我们要思考人才离开,他们考虑的四个关键因素:

1、对现有工作的满意度

2、对于未来的发展空间

3、离开公司的代价

4、竞争对手提供的待遇

最后一个因素我们无法控制,所以我们主要关注前三个因素。

对于现有公司的满意度

满意度会从基本因素或保健因素、激励因素来评估。基本因素包含工作地点、工作环境、班车、食堂等。激励因素包含激励、信任、授权委责、工作成就感、奖励认可、团队氛围、老板风格、竞争环境等。提供激励因素的主角不是HR,而是直接上级,所以大部分员工离开,主要原因是直接上级。公司可以通过调查问卷或者访谈去了解员工对于满意度,并根据调查结果制定改善计划,付诸实施。

比如万科为了保证良好公平的竞争环境,举贤避亲的政策,并从高管以身作则,为了确保顺畅沟通,公司提供了12种沟通渠道,促进员工和管理层之间的双向沟通。比如海信情感留人公司销售经常出差,无法照顾家庭,公司就专门设立“内部服务110电话”,为销售人员家属解决问题,可以让员工无后顾之忧。

我们公司也在做改善,增加沟通的透明度,组织月度员工面对面活动,在手机端创建员工留言板,及时将问题给予反馈和公示。在公司微信公众号上及时报道公司的大事件或者活动信息等。

未来的发展空间

基于人才对自己未来发展空间的需求,公司可以提供职业生涯规划,帮助员工明确未来的发展方向和提升能力的具体方法。在绩效管理中个人发展计划就是重要的一部分,上级主管与你沟通个人发展目标,制定相应的发展计划,提供资源和支持,最后年底回顾实施情况。公司需要告知员工在公司职业发展的路径,让员工了解,并可以规划自己的发展。比如我们公司,有正常的职业发展路径,也有高潜人才库,提供快速发展通道。

除了自己的发展空间,员工也会考虑行业和公司的发展和前景。所以公司要及时传递给员工,行业的趋势,公司的发展状况,重大事件和信息的传递,公司取得的成绩和未来规划,让员工对公司充满信心。

离开公司的代价

员工离开公司也会考虑离职成本,维系员工常用的方式,一般是期权、股票、保留奖、签约奖等。前提是工作满一定的年数,如果离开,就会有一定损失。

从员工的角度,决定他们是否离开公司的关键因素是对现有公司的满意度和未来的发展空间。所以HR不要花费大量的精力去设计,因为大部分竞争对手也会为此买单。

通常做了以上的改善并采取了措施,并不意味着人才就不会流失,但如果不做,人才会跑的更多更快。另一方面为了确保管理者尊重人才,并为我们创造良好的工作氛围,公司可以把离职率作为管理者的绩效考核指标。HR也可以定期收集和分享离职率的原因,和同行业相比,摸清背后的原因,及时采取措施。

淘汰低绩效员工

努力保留高绩效高潜力的优秀人才,同时也要及时淘汰低绩效员工。如果不及时处理低绩效员工,会带来种种后果,首先,对其他员工不公平;如果低绩效的位置是经理,阻碍下属的发展机会;会耗费低绩效经理的管理成本上,最终影响团队士气。

淘汰的原则:公平对事不对人。需要明确岗位要求,不达到岗位要求的就要淘汰。

同时公司也要提供改善的机会,做绩效改进,设定改进目标,并给予所需要的支持,跟进并追踪改善情况。

激励并保留高绩效员工和淘汰低绩效员工是一枚硬币的双面,二者缺一不可,只有这样公司才能提升全体员工的能力,最大限度的激励员工努力工作,为我们自己和公司的成功打拼。

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