企业文化是每个公司独特的一种内在要求，除了员工行为规范，VI系统等可以直接进行检查和进行考核之外，那些“抽象“的是核心价值观如何来进行评价和考核呢，如何来识别员工在“以客户为中心“，”铁血执行“，”友爱协作“等核心价值观方面的表现情况呢，这部分不同于绩效考核，怎样把不能量化的抽象概念拿来评价打分呢，这就需要我们在公司的考核体系中考虑把价值观的评价融入其中。

企业文化的一个重要作用是寻找和培养“同心人”，它给我们提供了一个非常明确的标准，我们需要什么“品性”的人。企业需要的是那些又有能力，又认同企业核心价值观的人员，其次是认同企业核心价值观可以培养的人员，如果有能力而不认同企业文化，估计只能干一段时间；既不认同企业文化，又没有能力的人员，那就是需要果断淘汰的，企业文化不仅仅是培养人的工具，反过来也是检验人员的一面镜子。

我个人认为“闻味道”是管理者必备的一项技能，也是检验管理者能力的一个重要标准。招聘是一个非常重要的前端环节，在这个阶段我们不仅仅要关注候选人的专业与经验，观察和判断候选人的“价值观”也非常重要。我们很多公司要求候选人填写应聘登记表，就是为了全面观察候选人的情况，而这些信息往往容易被忽视，简历中的信息又是偏向于专业方面，如果我们的面试官在提问过程中不注意去引导候选人，可能也会造成入职之后的不适应，从而影响公司的运作效率。

华为公司在面试方面有非常多的技巧和判断标准，在这里我只说一个最简单也是最直观的对于核心价值观的判断标准。华为面试申请表首页都有“是否愿意接受海外任何艰苦国家外派”的选项，如果应聘者不勾选，很可能根本没有办法进入第二轮面试，这就是价值观导向在人才选择方面的具体体现，不管你能力多强，不符合这个标准的一律不予录用，对于华为内部的老员工，没有海外外派经历的很难再向上发展了，这也是华为公司价值观在用人方面的底线。标准很简单，但是简单的往往是最有效的，这种和公司经营关键动作是直接挂钩的价值观的评价方式是非常精准和高效的。

我曾就职于一家独角兽公司，我们的文化管理导向是对标学习稻盛和夫的六项精进，管理偏向于“阿里”模式，对于候选人是否认同公司的价值观是非常重要的选人理念。从我的经验而言，我会直接淘汰在我高压式的提问下顶不住的候选人，这样内心脆弱的人员是不可能在高强度运作生存下来的，不符合我们当时的“铁血执行”，我也会淘汰在薪酬上斤斤计较的人员，这样的人员很难真正做到“艰苦奋斗”以及“友爱协作”，甚至会影响“客户第一”，候选人的成长经历、家庭背景、教育程度都会对于其工作态度有决定性的影响，作为终面官，我关心的已经不再是专业和经验的问题了，到我这里就是最后进行价值观导向的判断。

有些人能力很高，但是只适合待在成熟的大平台性质的公司，有些人能力虽然好像偏弱一点，但是因为心态好，公司再配合以较好的培训体系进行引导，他们的后劲爆发力会更强，稳定性也会更高，这就是把对于核心价值观的考评前移到招聘环节的巨大作用。

在招聘环节做好价值观考评的是有前置条件的，那就是平时要强化对于中高层干部的文化的引导培训与研讨，并可以把企业核心价值观的要求可以关联员工的日常行为动作，并不断提炼相关标准，形成面试期间的话术集锦，通过简单的问题就可以让候选人展现其性格特征并直接得到想要的答案。一些简单的问题就可以看出员工的一些心性问题，比如“如果您和您的同事出现了重大的业务分歧，你该怎么办”，“你是如何看待阿里996的这种加班氛围的”，“最近一年最有挫败感的一件事是什么，为什么”，“如果你的主官因为不了解情况，错误地当众批评了你，你会怎么处理”等，根据自己企业文化价值观的导向来设置感性的问题，跳出专业与经验，在相对轻松的问答氛围中了解候选人对于关键事件的看法和感受，大部分人会不经意透漏出自己原始的想法和动机，结合自己企业价值观的导向要求去做处理即可。

面试即为文化价值观考核的第一道关卡。公司规模还比较小的时候，我强烈建议创始人多花一些精力和时间在人员招聘上，终面官的职责就是识别候选人的价值观的趋同性，在公司发展到一定阶段的时候，创始人一定更要好好的评估关键职位候选人的价值观取向，包括使用第三方背调公司进行调查时，对于候选人与前公司各个层级人员的相处情况也作为了解的重点，这样，可以在一定程度上保证“首战用我，用我必胜”。

把企业文化考核融入员工日常行为规范，并通过督察体系来让员工形成行为和思维习惯。管理规定大部分都是违反人性的，企业文化也是员工日常行为的一种指引，如果没有监督体系配合进行督导约束，很容易就变成“墙上文化”。

当然，能做督察的前提还是要有一个明确的标准，这还是依赖于企业对于员工行为标准的细化程度。类似于海底捞的服务行业，对客服务的要求是可以通过“神秘客户”的方式来进行暗访和不定期抽查，只要服务标准是明确的，用扮演客户的方式实地去体验一下就能立刻分辨出来。有些标准化管理很高的公司会有专门的体系和部门定期进行这种文化督查，这个在很多房地产公司会做的更加全面一些，文化督导体系会不定期到各个部门检查员工的穿着、办公物品的摆放标准，甚至客服服务电话是否按照规定在三声之内有人接听等，一旦发现违规立刻开罚单，累计违规的话，罚单的金额就会翻倍，每个周期都会把发现的企业文化标准操作问题进行汇总分析，从制度和运行机制上去复盘提升管理要求和和执行细节，而这种复盘提升一定是要从高层开始的。给大家举一个小例子，某集团公司下属有汽车后服务的子公司，神秘客户以及外部客户在一段时间内大量地投诉了该子公司洗车的服务质量下降，集团立刻要求子公司高管暂停全部工作，集中到总部进行文化复训，其中有一项内容就是高管亲自在实训基地操作洗车全部流程，这就是落实了“为客户想的更多，为客户做的更好”的企业文化价值观地考核与应用。

很多公司的问题是在于“有制度不执行，有制度缺检查，制度要求形同虚设”，甚至是高管带头违反相关要求，在这种情况下是没有办法规范员工的企业文化行为标准的。企业文化的落地检查就显得非常重要了。

企业文化考核涵盖的范围当然不仅仅是对于员工行为标准的要求，还应该包含对于公司的组织氛围的考核。

有一家内部提倡“家”文化的公司，在这方面有严格的文化标准动作以及考核机制。每天管理干部要到公司门口迎接员工进入公司，每月要有爱心传递活动，每月要组织公司内部的“空吧”活动，这些动作都是针对公司的中高层管理干部设置的，与之同步的是对于公司内部氛围的考核，每月有员工满意度的调查以及改进措施的要求，最直观的检查办法就是以陌生的面孔出现在公司，看看有多少员工会主动招呼和迎接，最尴尬的一次就是董事长有一次出现在一家分公司，楼上楼下转了两圈也没有人打招呼，很显然，这个分公司的文化氛围出了很大的问题，后来分公司的总经理被责令进行文化整改。人心的冷漠比市场竞争的残酷更加危害公司的基业长青。

稻盛说过“经营企业就是经营人心”，我们自古也有“得民心者得天下”，对于企业而言，组织氛围和商业模式是一样重要的，所有商业模式的实现都是靠人来执行的，而把不同的人组织在一起，凝聚在一起时需要有良好的组织氛围，作为管理者需要了解和关心企业目前组织氛围的实际情况，常见的组织氛围的考核管理有很多形式，给大家详细列举几种。

通过“空巴”这类团队建设活动来进行组织氛围的评估

“空巴”我们之前有简单的提到过，这里给大家详细介绍一下“空吧”的组织形式，这个是来源于稻盛和夫的企业文化活动内容，原来最初的模式是团队利用下班时间，大家聚在一起，配上一些小食和酒水，大家敞开心扉，互相交流目前的一些工作上的问题，空巴也是管理层传递公司管理要求和大家达成共识的一个好的场所，我之前所在的公司非常重视这个活动，我也经常作为高管空巴的主持人参与其中，把具体的实施流程介绍给大家。

空巴标准流程

1、准备地点，根据规模确定场地，时间。场地要有相对封闭的包间环境，餐品上以围坐共食为宜，准备桌牌；（关键点：有个良好的不受外界打扰的环境，组织安排有序）

2、提前确定主题和主持人，主题选择可以结合近期公司主要工作方向，或者文化价值观主线，主题要清晰明确简短，能够传递正向能量。主持人负责把控进度，场面气氛，并抓拍照片发大群；（关键点：主题要提前与管理层确认，主题导向清晰明了，以关键事项的个人感受分享或者经验总结为主）

3、空巴分桌，每桌要有干部服务，跨部门空巴要部门打散，加强融合；（关键点：制造跨部门交流与服务的意识，践行企业文化中对于干部的管理要求）

4、主持人开场，最高干部敬酒，要立意明确，能量正向，鼓舞士气；（关键点：为讨论的主题做开场铺垫，活跃现场氛围）

5、主持人宣布本次空巴的主题话题，选桌长，原则上不要干部和新员工担任，桌上负责组织本桌话题讨论进度和方向，对于偏离的讨论内容能及时叫停。根据每桌人数，按照每人3-5分钟的时间，确定单桌话题讨论时间，40分钟左右为宜；（关键点：明确规则，控制节奏，特别是通过此次活动对于新人进行文化流程的培训）

6、桌长把控本桌讨论节奏，不能偏离，个人发言要有本人或他人的事例。全部发言结束，选定一至两名公开发言的代表（如三桌及以下，为两名，超出为一名）；（关键点：对于特别的话题，可以选择性的要求典型人物发言来进行现场氛围的引导）

7、主持人组织桌长PK（猜拳） ，按照胜利顺利，代表依次发言，一次一名。代表出场和发言完毕要有掌声，发言完毕主持人拥抱。全部代表发言完毕，由最高领导做总结。过程中文化专员留存素材，拍照或摄像；（关键点：在于总结本次活动的收获）

8、总结后，可互相穿插敬酒，自由交流，至空巴结束。

“空巴”是可以用来侧面检验团队氛围的。我认为一个好的团队，首先就是要有对于规则的敬畏感、团队的荣誉感以及很强的执行力。通过对于各个分公司空巴运作的检查情况，你会发现业绩比较差的团队人员在进行空巴过程中完全不按照规则进行，现场混乱不堪，把一个团队活动当成一般的聚餐宴请，不仅仅在自己进行分享的时候找不到融入的切入点，并且无视他人的发言和感受，不知道规则犯错误和知道规则“故意”去犯错误的性质是非常不同的，团队氛围的点点滴滴是可以通过团队活动反应出来的。大家这方面有兴趣的话，可以去对标一下“链家”的季度表彰大会的现场，您也许就会明白链家成功的关键所在了。

讲完“感性”的组织氛围评估方式，我们来聊聊“理性”的方法。

我们曾经把员工对于分公司满意度的分数作为对于分公司组织氛围评价的一个重要标准，这也是组织氛围管理中常用的方法，员工满意度和敬业度调查也有很多非常成熟的工具，比如说盖洛普的Q12等，对此我就不做过多展开了，只是需要特别提示一点：在满意度调查中要尽量避免去调查关于薪酬相关的部分，而更加聚焦在内部培养、协作、员工关怀等事项上。

从我经历过的不同公司的组织氛围的调查结果来看，我觉得很重要的一个改进部分都是集中在公司的各级沟通氛围与机制建设上，特别是上级对于下级的管理沟通辅导上，包含了目标绩效沟通、工作辅导与培养、文化的言传身教等诸多方面的因素，这也是员工对于公司满意度中占比影响较大的部分，其他一些如工作环境、同事相处、制度执行等方面对于员工的影响相对就没有那么的显著。

这方面，我们列举一些显著性的调研问题供大家参考：

1、公司能帮助我了解自己的工作职责，我知道我自己要做什么能帮助公司目标达成；

2、公司以合理的方式向我提供清晰的绩效改进建议，来帮助我提高专业水平。3、在我工作过程中遇到问题时，工地可以提供相关支持和帮助。

4、公司能及时发现我的贡献与进步，并鼓励我持续改进工作。

5、我的主管的言行举止值得我信任，我和主管沟通非常有效。

如何来衡量员工是否以客户为中心，是否坚持艰苦奋斗等，这个和一般的绩效考核差别很大，员工心性方面的要求很难用传统的绩效考核的办法去衡量和评估，在这里，我用两个具体的实操案例来做形象化的说明，这些方法不一定就非常科学合理，但是可以作为个人核心价值观考核方式的一个参考。

一、群体评议制

群体评议制是通过团队对个人的价值观的外在表现进行综合评价的一种方式。一种是下属对于上级的评价，一种是同级之间的互相评价。我们这里重点讲讲平级之间的价值观评议的操作方法。

每月或者每个季度进行一次员工价值观研讨，目的是通过彼此之间对于公司价值观的实际案例的分享和分析（可以讲自己的故事，也可以说同事的），来加强自身对于公司价值观的理解以及完成每一个人价值观的考核。

每次考核公司价值观要求的1~2个固定主题，以固定小组的讨论形式来进行个人分享和对别人进行打分，分组以同一业务线或者有强工作关联的人员为一组，小组人数不宜过多或者过少，控制在6~8人为宜。由组长组织对于本期考核价值观内容的具体解释后，由每一位小组成员开始分享对此价值观的认识感受，以发生在自己或者同事身上的具体事情作为分享内容，这些内容是如何贴近公司价值观要求或者有哪些是与公司价值观不符的地方，每个人完成分享之后，每个人对于小组的其他人员在这项价值观进行匿名评价，高分与低分需要填写详细的事件案例支撑，组内得分正态分布，不与其他组做横向对比，严禁有引导性的打分言论，如引导性的说某家人表现的很好啊等等对主观评价有影响的言论，单次每组考核会评出一名分数最低的员工，如果连续三次分数最低，会被列入重点需要辅导的对象与绩效淘汰指标进行联动。

完成小组打分后，每一个小组选派一人作为代表发言，分享本次研讨的感受，每个小组代表分享完毕后，会有公司统一进行评价，选出最好的一组，给与分享人一定的现金激励。

这种集体评议的方式有利有弊，最大的弊病就是很可能“欺生”，刚加入团队的未和大家混熟的很可能会被默认最低分，另外是匿名的互相评价，更多的是依靠主观的一个判断，在评议标准上可能有失公允，但是，换一句话说，群众的眼睛是雪亮的，你的一举一动，一言一行是在大家的眼中的，每一个人都会依据公司的价值观要求对你有一个大概的认识，如果所有的人都认为你在这方面有问题，那确实也值得自己做好复盘与反思。

在一个成熟的企业文化组织中，这样的集体评议也不失是一种办法，管理不可能做到尽善尽美，只能在路上逐步优化。

二、关键事件法

这种评价方式一般作为绩效考核的加减分项来使用，比如在业绩指标不相上下的时候，评优人员名额有有限的情况下，通过关键事件来最后进行价值观方面的加减项的评价。这种方式是量化绩效考核的另外一种形式地补充，又可以跟公司的一些诸如奖金、股票、升职、加薪方面的长期激励做一定的关联，比如说当年叙利亚内乱期间，华为给坚持在本低留守的所有员工都连升三级，这就是在符合公司价值观导向下对于员工认可的一种具体表现。

在公司内部做人才盘点，继任计划地时候，这些关键事件都是非常重要的佐证资料，这也要求公司内部要形成这些关键事件地记录与分析，特别是在员工地个人档案中要有清晰地反应，不仅仅记录好的方面，员工重大地违纪和违规事件也要同步记录其中，作为以后员工升职调动或者优化处理地重要信息参考。

关键事件评议地一个重要基础就是对于员工需要“听其言，察其行”，一些关键岗位可以采用述职方式进行综合评议，记录其在核心价值观上突出地事件。对于个人层面的价值观的考核评议的目的不仅仅是为了考核，更重要的是在评议过程中给个人再次宣导公司核心价值观的要求，并通过实际的案例与故事来达到同步培训和培养的目的，考核的目的不是为了考倒员工，而是为了让员工更好的知道公司的要求，这才是对组织与个人进行价值观考核评议的终极目标。

在企业文化的考核体系里面，高管的以身作则是最为重要的模块。管理者就是企业正能量的直接传播者，组织文化的氛围就是看关键领导者提倡什么和反对什么，领路人的角色很关键，上行下效是普遍的现象，传播正能量，梳理正面标杆要付出的辛劳不是一句坚持就能做下来的，还要考量管理者的心性和胸怀。

反过来，不好的东西反而传播的很快，学习的很快，所以才有一颗老鼠屎坏了一锅汤之说。基本上公司所有的管理要求都是反人性的，管理者是否能正确理解并进行倡导，是组织文化能落地的重要因素。简单引用一位大师的经验之谈，那就是“我若贪生怕死，怎么让你们冲锋陷阵“，干部的榜样作用是无穷的。

作为高管，特别从外部引入的高管，先要从自身做好，以确保文化的融入。

1、参加通用类培训，贴近一线场景，切实了解员工状态：高管需要服从企业的基本要求，不能以自己为高管自居，要和基层员工一起参加关于企业发展、企业文化、基本制度和管理要求的学习，并贴近一线实际的工作和业务场景，了解最底层的业务运作模式和人员状态。

2、定期的工作总结：高管需要定期和上级对于近期的工作和感知情况进行沟通，文字性的东西会有助于逻辑性的思考，这点也是职业化的表现。

3、空杯心态：这个过程是最难的。一般的核心高管都是带着光环加入的，很难做到真正的空杯，一来就高谈阔论和指点江山的不在少数。我个人觉得首先是先低维，再高举高打，只有真正了解了最基本的底层业务运作逻辑和公司所处的现状后，再去做建议，在这里一个重要表现就是真的能做到尊重每一个基层岗位的员工，特别是老员工，不要急于否定前人的规则，从他们那里了解部门和业务的实际难点，放下原来成功的光环，在做变革之前，充分的征询相关专业人士的意见。

4、自己做不到的，不能要求下属去做：，如果你的下属们都在办公室里面挑灯夜战，周末自愿来公司加班解决相关的问题，而你却在家里远程指挥，这样的行为会给员工传递什么样的导向。公司的普通员工迟到早退就会被处罚，领导想几点来就几点来，想几点离开就几点离开，而且不是因为工作关系，这又让员工作何感受。公司的企业文化标准并非只为基层员工设定的，高管有天然的责任去践行和守护这种标准，而不是去破坏和诋毁，如果自己做不到，就不要要求基层员工去遵守，你的薪酬比员工高，你的级别比员工高，自然你的责任就比员工重。

5、高层对于企业文化的宣导方式会直接影响下属的感知：高层领导的情绪与处理事情的方式往往会影响一个部门。在我职业生涯中，遇到过一次部门集体辞职的状况，主要原因还是部门负责人对于企业文化的不认可，其不断地给员工传递一些负能量，扭曲一些客观事实，员工对于公司的企业文化要求本来就有一些不理解，再加上有个负责人跟他们做一些错误的解读，很容易煽动基层员工的不满情绪，后来这些基层员工可能自己也有被利用的感觉，因为管理层比他们更容易找到工作，而最后最大的受害人其实是这些普通的员工。

公司管理高层在企业文化方面的以身作则贵在坚持与自我心性的不断修炼，核心还是自己对于公司企业文化正确的解读和理解，引用稻盛的话就是“作为人何为正确，作为事何为正确”，高层也要不断进行学习与提升。

我在一家公司有一段非常难忘的管理历程，从一定侧面可以反应出来在企业文化的宣导过程中，高管以身作则的重要性。以下是我的工作日常内容，供大家参考。

1、每天清晨在七点半之前将公司高管层的感悟发至分公司群，全年365天坚持做。

2、每天清晨八点半之前到公司，参与管理层对于员工进入公司的迎接仪式，随后组织公司每天固定的销售晨会，组织例行的晨会文化仪式，回顾本周销售业绩，安排今日计划以及重点事项，作为分公司负责人不得以见客户为由缺席每天晨会，自己首先要做得到，才能要求销售按照这个方式每天开完晨会后再去拜访客户。随后参加集团组织的各种会议

3、每天要陪访一个重要客户，做好高层资源支撑，管理不脱离一线实际。

4、每天要及时回复和处理公司内部的各种审批事项，原则上“当天事，当天闭”。

5、每天要及时阅读和回复直接下属的日报，自己的日报也要在规定时间内完成提交，在时间允许的情况下，关注更多基层员工的日志，并给出明确的指导意见。

5、每周五与销售支持部门一起加班，直到本周五销售数据统计完毕并发布，时间基本上都在凌晨前后。

6、每周周末参加公司组织的各种培训学习活动，并完成当周周报的编写和提报，每月参加集团经营例会，做好月报的提交和汇报。

7、每月例行对员工做好爱心传递活动，组织公司全员的团建活动。

作为管理人员，你的所有行为方式都会被员工看在眼里，他们会看到你的付出，他们会看到你把时间都放在了公司，他们会从你的身上看到公司企业文化的执行要求和标准。每天不断重复和坚持的去做，习惯就会成为标准动作，当全部的人都认为这些行为是例行事项的时候，公司的内部文化氛围就养成了，即使我调离到别的岗位，对于公司的运营也不会产生任何影响。

在创业维艰的时期，公司更需要高层的全力投入和对文化的身体力行，在公司发展顺利的时期，更需要高管去维护企业文化标准的不变形，公司高管对于企业文化的不断践行，是公司保持长治久安的重要保障。