包政:管理体系的存在
包子堂 2022-08-12 10:34:19 关注

前 言

 

亨利·福特的成功,表明管理职能必须以体系的方式存在,才能有效地发挥作用,才能在分工的基础上形成一体化的关系体系。然而,福特所确立的是行政化的管理体系,依靠行政权力体系统合企业的方方面面。这种体系的特征是以行政当局为核心,把企业当做行政当局实现自己意图的手段。无法构建起为社会为顾客做贡献的创造价值体系。

管理体系的存在

 

企业由一系列专业职能构成,其中包括管理职能。管理职能有它的特殊性,并不与其他专业职能并列。相反,它的存在是为了统合其他各项专业职能工作。

管理职能必须借助于管理体系实现这种统合。而管理体系有赖于管理职能的特性,尤其是管理职能工作的5项要素,获得自身的管理内涵。这样,管理职能就找到了管理体系的落脚点。

否则,企业就没有管理体系,只有行政权力体系。企业只能依靠行政权力体系来配置资源,统合各项专业职能。

管理体系的有效性在于,依靠管理当局及其职业经理人阶层的努力,依靠他们的专业性才干已经对共同事业的忠诚,围绕着企业价值创造的能力,对各项专业职能工作进行统合。并且,使统合能力与价值创造能力,形成良性互动。

任何企业从创立的一刻起,就存在着一个行政权力中心或行政当局,这种行政当局的最高领导就是老板或CEO,打理企业中的各种要素,如人财物,以及各种事情,如研产销。

这种行政权力来源于资本的所有权。按照人们习惯的说法,就是由所有权派生出管理权。说白了,企业所有者有权按自己的意图支配资源或事情。

在认识法约尔之前,人们就把这种行政上的支配权,视同为管理权。还不知道,通过管理可以使资源的支配变得有效。更不知道离开了管理,资源的支配会变得无效。

在相当长的一段历史时期,老板只知道管理很重要,不知道管理体系很重要。并没有意识到,要把行政体系改变为管理体系,犯了舍本求末的错误。

就拿福特来说,他很想实现一分钟一辆汽车,让汽车进入寻常百姓家。如何做到这一点?于是模仿手术室的方式,由一个上手师傅带的若干个伙计组成一个装配小组。他相信,只要有几十个这样的装配小组,就可以做到一分钟一辆汽车下线。

结果,装配现场弄得一塌糊涂,各种零部件和配件的码放混乱不堪,需要的找不到,不需要的堆积如山。再进一步说,从原材料到零部件或配件的加工过程,都没有衔接起来,没有形成秩序和节奏。也就是说,缺少法约尔所说的管理职能,缺少计划、组织、指挥、协调和控制,以及承载管理职能的体系。

不过,福特到死都没有意识到,建立管理体系很重要。但有一点他很清楚,装配现场的这种状态是不能接受的。即便实现了一分钟一辆汽车,也是一件很丢人的事。后来芝加哥一家肉联厂用流水的方式分割牛肉,给了他很大的启发,于是就创立了工业化的固定流水生产方式。

福特是很幸运的,通过开发流水生产线,获得了支撑流水生产方式的管理职能。只不过管理职能的担当者,主要是工程技术部门的经理和生产线开发的设计师,当然还有其他部门的经理人员,以及顶尖的各类专家。只是在技术/经济层面上实现了管理,即计划、组织、指挥、协调和控制。

福特并没有真正意义上的管理体系,没有建立管理当局与职业经理人阶层,而是依靠行政权力系统,支撑着流水生产线以及背后的管理职能工作。

正因为缺乏管理体系,导致福特公司无法构建人与人之间的关系体系,在社会/心理层面上实现分工一体化。从而,持续提升企业价值创造能力,适应变化了的竞争环境。只能一条道走到黑,以不变应万变。

有意思的是,现如今有了管理的概念,而且管理成了一个公认的美妙词语,诸多企业都喜欢冠名管理。把企业中的行政体系视同管理体系,把行政等级体系中的经理人视同管理者。徒有其名,没有其实。

行政体系不等于管理体系。管理体系与管理职能相对应,与法约尔所说的5项职能要素,以及14项管理原则相对应。

一般而言,行政体系没有管理职能要素和管理原则的内涵,也没有职业经理人阶层及其管理素养的支撑。

在一些企业中我们可以看到这样的情况,老板依靠财务部门和计划部门设定指标,主要是财务性质的业绩指标。并依靠行政权力系统对业绩指标进行分解,落实到各业务部门。剩下的就是盯跟催,直至完成指标任务,等等。毫无管理可言,与卓有成效的管理者相去甚远。

在行政体系上的经理人员,往往不从事管理职能工作,不从事价值创造的活动。在这方面,德鲁克讲的很清楚,管理者必须与企业价值创造的活动及其最终的成果有关,要成果导向,为最终成果做贡献。

还有一些企业压根就没有管理,很多事情都在处理的状态下。很多经理人实际上不是管理者,而是处理者,是老板的助手或帮手。

企业挣钱的本事是靠老板,靠外部的资源和关系或人脉关系。企业内部并没有发育出创造价值的能力,以及核心技术和核心能力。

一旦外部的资源枯竭,人脉关系断了,企业挣钱的本事也就消失了,企业的核心能力也就没有了。

在那些企业中,经理人员每天做的事情,不是培育企业的价值创造流程和核心竞争能力,不是管理职能上的事情。而是建立和维护企业外部的资源与关系。一旦外部出事,不仅企业跟着出事,经理人员也跟着失去了存在价值。

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