缓解与业务部门间的矛盾,HR应该如何做?
德锐人效咨询 2022-09-27 16:02:15 关注

上一篇文章,《HR一直这样做,只会与业务部门的矛盾越来越深》,以A公司为例,我们梳理了人力资源部与业务部门之间主要存在的5类障碍。不难发现,这5类障碍间存在层层递进、环环相扣的关系:

为缺乏信任,人力资源部与业务部门之间“你好我好大家好”,互相戒备、惧怕冲突。
 
为了避免冲突,大家相处起来一团和气,问题显现不出来。
 
“没有问题”时,大家关注无关紧要的事情,逐渐缺乏对核心的投入。
 
核心问题不受关注,企业很难向前发展,而当老板开始追责时,因为前期缺乏信任、模糊焦点、无人投入,最后也没有人愿意担当。
 
在这种互相逃避责任的情况下,最后的结果就是大家都无视结果。

正如中医里说,“切忌头痛医头、脚痛医脚”,无论出现其中哪一环的问题,都得从解决缺乏信任的问题开始。解决结构性问题,得有系统的解决方案,没有捷径可走。

针对人力资源部与业务部门的这5类沟通障碍,需要做的是:建立信任基础、正确对待冲突、呼吁全面投入、责任落实到位、共同承担结果。

建立信任基础

A公司作为省级渔业产业龙头企业集团,在高速发展中,人力资源部看似只是忽视了和业务部门建立链接,其实他们真正忽视的是 “熟人社会”的心理认知,这种心理认知会带来比组织架构、流程制度更亲密的关系。因为人一般更想配合认识的同事一起工作,而不是纯粹的在规则下,和不认识的同事共事。

为了建立信任基础,可以通过以下方法

个人背景介绍:创造条件让人力资源部的同事和业务部门同事互相了解对方背景,在彼此的相同背景中找到共同话题,建立超越工作的链接。
 
集体外出实践:吃个饭、组个局,以“工作”形式组织团建,减少缺勤人数,让大家有机会在职场以外的轻松环境下建立信任。
 
个性及行为特点测试:用科学的方式快速了解员工特点,让领导在给员工搭班子时有所衡量,让本来就适合组队的同事共事、让先天就难搭配的同事尽量避免组队工作。
 
360度意见反馈:帮助员工了解自己上下级、同级同事对自己的看法,便于进行自我提升,从而促进全公司提升,形成良性循环。

正确对待冲突

A公司人力资源部发现即使是和熟悉的业务部门之间,也并不会轻易针对问题产生冲突。这是因为 “冲突” 需要契机、需要被引出来。领导要对引出来话题的人有激励,哪怕不对,也不要立马就拍下去,否则时间久了也没人敢提出真正的问题了,毕竟谁又不愿意待在和气的舒适圈里呢?

这对领导的要求也比较高,领导者要察言观色、统筹全局、控制节奏。一方面是要定下规则:所有问题都在会上提出来,会下不能讲,且提问题时要用结构化的方法、在提出问题的同时要给出解决办法;另一方面是,如果发现大家开始“踢皮球”,领导可以把话题拉回来。

具体做法有

不放弃有争论的例子:挖掘出有争论的话题,把深藏不露的分歧摆在桌面上。

实时提醒:在挖掘争论话题时,双方成员需要相互监督,不要放弃有益的辩论话题。

公司领导的任务:当双方成员进行争论时,公司领导应该冷静审视、顺其发展。

呼吁全面投入

《开会的革命》中统计了一个普通职工职业生涯,会议时间最低有9000小时,而越是高层,累计开会的时间越长。为了不要浪费漫长的会议时间和宝贵的正确冲突,一定要做到会而有议、议而有决。

这需要领导灵活运用统筹能力、计划管理能力,敦促各部门做好工作。比如说,领导可以通过统筹和计划管理,将任务进行拆解,把拆解出的小任务派给员工,在提高任务成功率的同时避免员工的抗拒心理。

为了让员工更安心工作,发挥出正常水平,还可以适当使用低风险激进法,鼓励有实力、有能力的员工能够心无旁怠地去完成任务,出了问题也通过公司来解决,而不是没有选择地将任务抛出去,让任务成为无畏的无知者盲目尝试的工具。

综上所述,呼吁全面投入的方法有以下几类:

统一口径:会议结束后要一起明确回顾会议上的重要决定,以及如何向员工和其他部门传达相关消息。
确定最终期限:在期限之前大家必须作出决定,同时通过纪律和规定严格地遵守决议,避免会议上确定的事务久而久之就不了了之了。
 
低风险激进法:在风险较小的情况下采用激进的方式,即双方在进行了大量讨论之后,强迫自身在调查和分析不足的情况下作出决定,鼓励有潜力、有能力的人安心尝试。
领导要做好统筹和计划管理,率领员工共同实现目标。

责任落实到位

A公司人力资源部与业务部门在做到建立信任基础、正确对待冲突、呼吁全面投入后,发现沟通障碍问题已经有了明显改善。实际上,整个障碍是累积和叠加的,如果把前三个障碍都很好地疏解开,整个沟通障碍就能解决60%。为了彻底扫除人力资源部与业务部门之间的沟通障碍,我们还需要将责任落实到位。

为避免人力资源部与业务部门逃避责任,有以下方法:

公布工作目标与成就:明确公布人力资源部与业务部门的工作目标每位成员负责的工作,以及大家为取得成功需要做的事
 
定期对成果进行简要回顾:利用制度来敦促大家针对别人的表现给出反馈。
 
公司领导做出良好表率:一方面要积极承担自己的责任,犯错时要积极承认错误,另一方面,要准备好在公司责任机制失效的时候,担负起最终仲裁人的角色。

共同承担结果

A公司为了更好发展,以绩效为管理抓手,给每个员工都规定了指标任务,但经营结果却不如之前不抓绩效的时候。其实抓绩效要抓团队绩,才能保证大家力出一孔,达到利出一孔的效果。团队绩效并不是让员工有机会躺在功劳簿上吃大锅饭,而是要和人才盘点搭配使用,将合适的人留在团队里,让团队绩效和人才盘点间实现良性循环。解决“无视结果”的障碍,最好的办法不是让每个人各自承担结果,而是要发挥组织能力,让大家共同为结果负责。

为了达到共同承担结果的效果,具体可操作方法如下:

公布工作目标:向公司全员承诺要获取成功的团队会具有更高的工作热情,更渴望取得相关成就。

奖励集体成就:将奖励,尤其是奖金,与公司级的工作成绩联系在一起,同时配合其他方式;奖励必须以工作成果为标准。

公司领导的任务:公司领导必须走出自我主义的误区,培养客观的态度,奖励那些真正为集体利益作出贡献的成员。

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