百事企业文化分析(解读可口可乐与百事可乐的文化分析)
林先生 企业文化 2022-08-26 10:48:14 · 热度999

可口可乐企业文化

一、可口可乐的理念百事企业文化分析(解读可口可乐与百事可乐的文化分析)

当我们能够使员工快乐振奋而有价值,我们就能够成功地培育和保护我们的品牌,这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键!

二、可口可乐的市场营销

(一)、市场调查

1、商品定位

商品特征 可口可乐综合各层面人士意见认定,其饮料产品属于清凉型,适销的空间与时间范围大;更属于兴奋型,适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。(没有特别重视其老牌、名牌因素)。

消费特点 初次为冲动性购买;使用后若留有好感则习惯性重复购买;对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响低微。

2、市场调研 

走进社区 可口可乐销售公司或营业所初建时,调查工作雇用学生或专业调查公司来做,此后由业务代表(业务员,下同)去做。由可口可乐市场部搞到某地区、某城市大比例尺地图,按照商业街区疏密度裁剪分割,交由调查员分头按图索骥,深入社区,从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店,甚至连学校、机关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品的地方全包括在内,逐街逐点登门部卷,将调查对象及调查结果标明于图上、记录于问卷上,在规定时间内交回公司汇总。

问卷设计 内容包括销售点名称、地址、规模、特性、人流量、销售方式等若干项目,其中销售方式等大项目下不究出若干小项目。为了减少调查对象不配合而无法取得的信息,如负责人(或联系人)姓名及有关情况、联系电话、销货量等,则在问卷设计和调查任务布置时做了适当放宽考核要求的考虑。

资料搜集 一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图,作为从长远战略发展到具体任务落实的基本参照物。二是在问卷调查的同时,不需从政府统计部门搜集关于某个区域人口密度、人均收入等统计资料。每次调查资料参照期为2年。

3、市场分析

区分层次,选择重点 在取得详尽的调查资料基础上加以分析,按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数,据此确攻击重点。如济南营业所调查发现该市有饮料销售点8000余个,经过分析,从中选取出2500个作为重点,由各片业务员负责全力攻克。

确定适宜的商品面目 即确定攻击方式,根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同习惯,分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展示柜等等。

4、市场细分

潜力与现实 根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素,将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示;现将已占领的售点及销量一一对应列示,加以对比,使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。

划分责任区 可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东少,公司将山东省沿潍坊与淄博交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区,分别以青岛、济南两下营业所为中心向周围幅射;每一销售区又分为12个销售片,设立办事处;每一销售片再进行细分,直至指定专人负责。如一个济南市又分为12片,每片都有专人负责。所有业务单位及业务员不准跨区跨片销售。

(二)、市场网络培育

1、铺货

目标:买得到、买得起、乐意买 以“三买”(3A)为营销工作成效的衡量目标,靠少数人跑单帮推销或依赖几个批发商显然是做工不到的,而是需要在各个地域上有足够数量的商品广泛铺货,这就必然需要通过培育拥有市场网络才能完成。

与消费者见面 铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见面,而决非滞留在批发商仓库里。尤其是对于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。

2、用人本土化

地主优势 本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。可口可乐的网络延伸到哪里,就在哪里选人用人。他们认为:当地业务员一是熟悉本地商情,包括街区、商家情况、购买习惯等等,能使可口可乐的销售工作尽快融入当地环境;二是影响范围大,当地业务员的亲朋都会受其工作的影响,对其工作拓展提供帮助;三是队伍稳定,当地业务员在本地家庭条件完备,工作心态稳定,可集中精力去做。这些先天优执外来人无法比拟。

节省费用 本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。如济南营业所除经理暂由外地人担任外,百余名业务员均为当地人,除了节省大笔宿舍费用外,每人跑点的交通工具全用自行车,每月仅补助几拾圆。

3、业务员更新

招募新人一进公司就从事业务员工作,可培育其以外勤为主的工作意识和习惯;若在其他公司惯以坐商为主的老业务员,不欢迎加盟。济南营业所全部业务员平均年龄不足25岁,高中文化程度的也占有相当比例。

统计日进度 每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分别统计在各自名下,下午五时前后由业务主任、办事处主任、分公司经理过目。一来可掌握目前进度占月份或年度计划的比重,二来可在一纸昭示下相互竞赛。整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后传真至公司总部,由总经理阅示。这是业务员优胜劣汰的主要依据。

每日早会讲评 坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作管理的有效形式。早会的主要内容是对昨日营销工作进行讲评,包括销量、货款回收、客户开发、工作认真努力等等,表扬先进,激励后进,不断增强大家的竞争意识,同时起到了检查和加强组织纪律观念的作用。这是业务员优胜劣汰的主要机制,加上上述日进度表每日由管理者通阅的制度,可口可乐公司的淘汰更新机制是严酷的。能够做上去的业务员,确实练就了吃苦、顽强等优秀品质和机智、口才等业务能力;做不上去的业务员,一段时间后大都主动提出离职要求。

4、网点升级

业务渗透 可口可乐销售网点是以业务渗透为前提、以铺货理为基础生成的。当业务(客户)增加到一定数量、铺货量增加到一定程度,远程运输及业务员出差已不经济,该点也就应运而生。实质上,此进该点的业务量已经足以能够支撑该点运营的费用了。反之,当业务渗透不足时,主观定点是不存在的,那样会因设点费用等问题难以长久支撑下去。

机构、人员升格 升格机制是可口可乐营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、不断成长的关键所在。机构分为4个档次:直销点、办事处、营业所、分公司。其中,办事处及以上机构有常驻人员、处所及仓储,直销点由办事处业务员按照分工负责的区域频繁接触;当某个区域的直销点发展到一定数量,根据经济划算与管理跨度两方面需要,则升格为办事处;同理,可继续升格为营业所、分公司。在可口可乐青岛公司悬挂的山东省地图上标示的营销网络中,4个档次的机构分别以蓝、黄、桔红、红颜色标出,颜色更换就标志着机构已升格,如济南、青岛周围黄、桔红色的点较密集,说明该地域业务量发展较快,需要设常驻点;鲁南广大地区仅有较为稀疏的蓝色点,说明该地区目前的业务量少,暂不必设常驻点。业务员分为3个档次:业务代表、业务主任、经理。当某业务员在其负责的区域上业务发展到一定程度,需要增加新的业务员人数达到4—6名时,原业务员就可能被晋升为业务主任,以此类推,直到晋升为经理,所以,在可口可乐系统,从业务主任、经理直到总经理,对市场营销工作驾轻就熟的自信心与自豪感,就是来自从业务员起步的亲身经历。

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