包政:管理的行政化
包子堂 2022-09-07 10:44:58 关注

前 言

离开了职业化的经理人阶层,管理一定会趋向于行政化,并形成行政化的官僚体系。其根源在于企业当局不是一个管理当局,而是一个股东利益导向的行政当局。不改变企业的性质,行政化的管理是不可避免的

管理的行政化

当管理的这些工具方法,连同理念与说法不管用的时候,老板只能把各项权利集中起来,强化行政命令和指挥体系。并依靠专业化辅助管理的职能机构,强化对各级经理人以及一线人员的监督与控制。美其名曰,提高执行力。

开始的时候,这种行政性强化,是建立在利益交易的基础上,与胡萝卜加大棒没有太大的区别。老板能管住的也就是十几、二十几号经理人员,利益自然向这些经理人员倾斜。激活经理人员,有钱能使鬼推磨,重赏之下必有勇夫。依靠他们的“盯跟催”,把整体业绩促上来。

至于众多的下级经理人员,他们能分得多少钱,老板就不管了。由各经理人主管去想办法,按照老板给出的利益政策想办法。这已经不是管理了,这叫以包代管,分层承包。在这个制度下,谁创造业绩谁得利,谁创造业绩谁好汉。

老板也讲得很直白,企业就是一个平台,谁要是有本事,谁就可以利用这个平台挣到钱。没这个本事,挣不到钱,就不要怨他人,更不要怪平台了。也不知道谁说的,公司就是一个平台,就是平台化的公司。

企业的理念也写得很明白,为顾客创造需求,为员工创造机会,为社会创造价值。这三句话,是企业文化建设的成果。贴在墙上的标语,怎么理解都可以。

在这种利益导向下,自然一切向钱看。不会有人关心企业战略及其能力上的事情,比如,深化客户的关系,培育功能型团队,建立健全价值创造流程或系统,等等。

相反,各自为政、投机取巧、竞相杀价、忽悠顾客、欺上瞒下,等等。更有甚者,以邻为壑,串货倒货。吃里扒外,争抢乃至骗取公司的各种资源,如促销资源,服务资源和维修资源,等等。

别说一个企业老板,就是秦始皇这样握有生杀予夺的绝对权威,都很难整肃军纪。一旦奖励耕战,依据个人业绩,依据项上人头加官进爵。那么人性就变成了狼性,以杀人为能事,并趁着混乱,把那些有过节的伙伴杀了,去冒充军功。

这就迫使老板建立行政当局,建立强大的总部机构,防止经理人员的腐败、懈怠和不作为。美其名曰,组织建设。

首当其冲的是政策和策略,集权式的行政命令与指挥,没有这个一切都无从谈起。然而这又不是闹着玩儿的,需要足够的人手成立专业化的辅助职能机构,去搜集资料、研究问题、制定政策和策略。

这些职能部门的人员,往往没有足够的实战经验,还远离一线。有实战经验的人都去做业务了,没兴趣干专业职能部门的事情。怎么办?只能请专业咨询公司的人来帮忙,请世界级的咨询公司。对这些专业职能部门的人员来说,咨询公司即便帮不上自己企业的忙,个人也能学点世界级的套路。没吃过猪肉,至少看过猪跑。

咨询公司不仅在咨询服务上有套路,而且在生意上也有套路。他们往往会告诉你,应该从战略研究开始,然后才是政策和策略。战略研究还得从产业扫描开始,从企业对标开始,与优秀的同行企业对标。做生意的套路确实很深,让人不得不服。

这些远离一线且没有实战经验的总部机关人员,一旦进入政策和策略研究,面对浩瀚的资讯,把握不住成败的关键,从而对咨询公司的依赖就更大了。

这些无知的精英和高素质的普通人,为了提高自己的地位和权威性,往往会把政策和策略,推演到极为细致且无可挑剔的状态,一切都用数字说话,所谓科学理性与数字理性。业务层面上的人员不需要动脑筋,只需要照此执行即可。这就进一步强化了行政命令和指挥的态势,形成了行政专权的格局。

细致到了每一个业务人员可以花多少钱?怎么花这些钱?如何使花出去的钱见到效果?有理有据,无可反驳,无可挑剔。一句话,管理傻瓜化。

他们不知道,没有重点就没有政策和策略。把有限的资源分配在每个人的头上,那就是撒胡椒面,不可能产生效益。只有集中资源在成败关键上,一件一件去做事情,做好一件件投入/产出好的事情,资源和钱才能像滚雪球那样越滚越多。队伍的能力、信心和胆子才会越干越大。

行政化管理的毛病就在这里,只知道按人头计算业绩,按人头分配资源,按人头设定激励杠杆,以为通过总部机关里的计算就能创造业绩。根本不知道如何在成败的关键上下功夫,如何唤醒更多能做事情的人,把一件一件事情做成。

这也不能怪他们,这些专业职能部门的人员,本来就不是什么管理者,只是辅助管理的人员。他们与质量管理人员和仓库管理人员,没有太大的本质区别。他们不是管理者,而是管理员。只是企业错把他们当成了管理阶层与管理者。

真正的管理者都是一顶一的专家,是一个行当的行家里手。他们有着丰富的经验,有着强大的心智模式和思维规模。他们能够依靠直觉思维能力,看到正在发生的未来。他们能够依靠系统的假设或见解,对正在发生的未来进行预判。

按照德鲁克的思维方式,如果没有假设在先,我们就不可能发现并抓取事实和数据,更不可能从数据和事实中,得出任何正确的结论。即便可以这样做,那也需要采集大量的数据和事实,耗时耗力太多,耽误事,不经济。等到结论出来,事情已经过去了,时过境迁。

正确的做法是,见解在先,寻找证据去验证见解。真正要考量的是,这些证据包括数据和事实,能否验证假设?这些证据是否充分?有没有不同的意见和证据?等等。这是人脑和电脑的根本区别。

什么是假设?按照德鲁克的说法,就是未经检验的见解。见解从哪里来?德鲁克说了,一个人在一个行业,如果没有呆够16年,不可能产生见解。呆上16年,一个人也未必能够产生见解。

一个经理人干上十多年,也许只有一年的经验。如果不认真学习和思考,不去用心去做事情,通过事上练,边练边学习理论,拓展自己的思维规模,强化自己的心智模式,那么就是一个熟练工。就冲这一点,我们就知道什么人有资格当管理者。

有了政策和策略,接下来是财务、计划、运营、信息,与人力资源管理部门,站在行政权力的层面上,齐抓共管。检查落实,再检查再落实。发现问题,找出原因,纠正偏差。设定指标,以指标定是非,以指标完成的结果进行奖罚。

所有这一切,都依靠制度规范下来,那家业绩导向的企业就是这样,形成了1500万字的管理制度。据他们说,印不成书了,只能刻成光盘。而且,还没人知道制度里面都写了些什么,老板连光盘中有几项制度都不知道。老板要知道制度中写了些什么?他自己的武功都会废了,连生意都不会做了。

为了加强制度建设,这家企业还聘请了很多服务过外国公司的经理人。他们带来了很多管理经验与制度规范。依靠制度在前后左右的各个维度上,给执行阶层设定了路径。只许老老实实、规规矩矩。不许投机取巧、歪门邪道。

即便如此,老板还嫌不够,说每个经理人屁股底下都有屎。必须趁他们还没有腐败变质之前予以调离,这叫经理人轮换制度。并且说,这是对他们的一种保护,培养一个经理人不容易。经理人的培养是用钱堆出来的,少说好几百万,其中包括失误造成的损失,云云。可以说,这些老板依然停留在过时了的行政化管理上。

运气好的话,经过几年的打磨,这种行政化的科层制体系就会运转起来,甚至会流畅地运转。即便如此,效率也不会很高。并且机械僵化,缺少柔性。环境一变,麻烦就接踵而来。

包子堂
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