张丽俊:选人比育人更重要
创业酵母 2022-09-21 10:37:43 关注

选人和育人,哪一个更重要?

毫无疑问,选人更重要。如果选的人不行,培养也不可能有结果。

很多老板和管理者就吃亏在这里,在招人时手很松,主观感觉这个人还不错,就用了。

等在工作中,才发现他没有上进心,发现他不靠谱,发现他态度不端正,发现他是线性思维,说一就做一,没有深度思考。

领导就苦口婆心地跟他说:“你要靠谱一点,要多思考,要把工作做好。公司壮大了,大家的利益才会更多。而且在工作中精进,收获最大的还是你。”

但他压根不会听,还怨恨领导婆婆妈妈。

我始终认为,成年人只能筛选,不能教育。只能选择,不能改变。

选人比育人更重要,要选择合适的人。选择合适的人再进行培养,才事半功倍。

1、谁去选人?

那么谁去选人?

很多公司,都是由HR招人。老板从来不管,他一门心思扑在业务上。

这么做,导致的结果就是老板降级使用,就是因为他没有花时间找人,导致没有好的人可用,就一直降级使用,进入死循环。结果就是员工越招越多,事情也越来越多,老板反而更忙了,就算是铁人都会被拖垮。

即便老板能力非常强,以一个人的力量把公司做大了,但等要扩张的时候,回头才发现,没有人能去做。

所以在创业初期,老板千万不能当甩手掌柜,而是要积极找人。

很多老板会觉得,我自己招人,要HR部门干嘛?

老板是公司的首席人力资源官,HR部门只是配合老板做事情的。人不对,事做不出来,最后该谁承担责任?不是HR,而是老板。

当然,公司大了,老板无暇顾及招聘时,招聘普通员工可以交给别人,但核心高管要亲自招,不能直接把要求扔给人力资源部门就不管了。

因为一旦招聘的人不了解公司文化、岗位需求,就很容易看走眼,招来不合适的人。如果招错了高管,对组织的伤害更大。

谷歌创始人拉里·佩奇在早期,也坚持亲自面试,到后来谷歌越来越大,这一份工作越来越繁重,他不得已将这项工作交给别人,但还是亲自耗费大量的时间来审核招聘合同。

雷军找人是三十顾茅庐,他曾面试一个人,两月聊了十次,一次10小时,他还亲自写招聘广告。

为什么拉里·佩奇、乔布斯、雷军这些人都积极参与到招聘的工作中呢?

因为他们知道,选人比育人更重要,人对了,往往事情就成了。

2、这五类人,千万不能招

很多事情不成,就败在人上。多年来,我见过形形色色的人,什么样的下属我都带过。最后我验证出来,这五类人,坚决不能要。

第一种:不诚信的人

诚信是底层价值观,如果一个人诚信不好,招进来就是祸害。

第二种:不开放的人

每一个人都有惯性思维,有的人被困在了思维的高墙里,听不见外面的声音。

比如要做一项业务,他说以前就是这么干的,就按照原来的思路干,也不考虑各种因素的变化。

我经常面试高管,我会问他们:

你最近有看过哪本特别好的书,能推荐一下?

最近这几个月,有没有哪一件事,给了你特别大的启发?

脑海里,有没有冒出让你震撼的观点?

我发现他们很多人已经停止了阅读,已经没有优质的获取信息的渠道,也没有主动获取新的观点,这就是不开放。

第三种:没有想法的人

不要去招没有想法的人。一个人对什么都无欲无求,干什么都说敷衍地干,或者百分百地执行,没有思考,你能拿他怎么办?只能放弃。

第四种:偏执狂

偏执是非常可怕的,他不撞南墙不回头,有时候纠结于对错。其实很多事情是没有对错的,有的是短期对,有的是长期对,没有错与错的争论,而是对于对的争论。

偏执的人,总是证明自己对,也不懂得止损,到最后,他和团队之间是没有赢家的。

第五种:个人英雄主义突出的人

在团队中,如果有人做事情只是为了彰显他很厉害,做得好全是我的功劳,做得不好的全是别人的锅,那这种英雄主义绝对不是一件好事。

他如果是个员工,在团队里他就是个刺头;他如果是个管理者,下属就会曲意逢迎他。因为都知道老板喜欢彰显他的能干。最后老板本人累死了,业务也垮掉了。

所以,不要招那些个人英雄主义突出的人。

这就是不能招的五类人,不诚信、不开放、没有想法、偏执狂、个人英雄主义突出的人。

3、如何正确的招人?

知道了不能选哪些人后,那么该如何正确的招人?

其实不同的岗位,不同的层级,不同的职能,对人的要求都是不一样的。

可以参考我在管理工坊中,教给大家的胜任力模型,从而进行人才画像。

胜任力,是区分优秀者和普通者最明显的深层次特征。胜任力又分为三类:岗位胜任力、通用胜任力、核心胜任力。

什么是岗位胜任力?

就是他做好这个岗位的能力,是否胜任这一份工作。

岗位胜任力又包括50%现在的能力和50%未来的潜力。

一方面需要具备现在做好这个岗位的能力,另一方面是要对标未来三年战略所长出来的能力。既要关心现在,也要关心未来。

招人不仅仅是为现在招人,也是为未来储备人才,这就是跨时空招人。

什么是通用胜任力?

就是他的职业素养。

不同岗位、不同级别的人,对于职业素养的要求是不同的。

在创业酵母,跟我汇报的每个人都是我自己招的。因为我知道我要什么,我了解什么样的人跟我很搭,而这些人进来之后的成绩,也在一定程度上决定了公司今后的发展。

要成为合伙人,必须符合以下三个条件:

共同愿景。要找合伙人,要找某一方面比自己能力强的人,他是牛人,他为什么要加入你?就是被你的愿景吸引,对你做的这件事感兴趣。

能力互补。那些和你能力互补的人,性格互补的人,就能和你组成完整的团队拼图。

信任和包容。彼此信任,能够包容对方的不完美,这也是很重要的。

招聘高管,主要看三点:一是胸怀格局,二是战略眼光,三是超越伯乐。

而管理层,招聘时也要看三点:首先是根红苗正,其次是在管理工坊中会教给大家的业务管理体系、团队管理体系,核心要带好人,要拿到结果。

员工,则主要是四点:自驱、靠谱、皮实、精进。

所以你看,对不同层级的人的职业素养的要求是不一样的。

什么是核心胜任力?

核心胜任力就是他的人品和企业价值观。

一个人的人品是很重要的,级别越高,就越重要,因为层级高,在外界看来,他代表的也是公司的形象。如果他道德品质败坏,最后企业也会被抹黑。

再之后就是企业的价值观,他有没有你的公司要求的一些特质。

就像卫哲所说的,人的分类没有对错,错的是不同类的人,天天要坐在一起共事。如果价值观不合适,在一起共事会别扭。

但这里要澄清一点,很多人把一个人的人品等同于企业的文化价值观。

其实不是,社会价值观是社会定的,而企业的文化价值观是企业定的,两者截然不同。

如果不知道两者的区别,发现有员工不符合企业文化价值观的时候,就说员工人品不好,这是在搞人身攻击。

企业价值观只有合适不合适,而不能直接上升到社会价值观的层面。

最后总结一下,比育人更重要的,是选人。如何找到对的人?可以通过管理工坊中的人才画像和胜任力建模,来帮助我们提高选对人的概率。

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