从 HR 到 HRBP 的3个层次
创业酵母 2022-09-21 10:40:05 关注

导语:

为什么很多HR成了业务部门的“伙计”,而不是“伙伴”?本文和大家一起探讨什么样的HR能创造更大价值,成为更值钱的HR。

很多老板都在抱怨,好的HR太难找了,宁愿出很高的价钱,请一个懂业务的HR,但找不好的人。

的确,现在越来越多的老板认识到了HR的价值,甚至愿意高价抢人,但大多数HR只具备专业度。

比专业度更重要的是懂业务,不懂业务,很容易成为业务部门的工具人。

比如某个岗位要招一个人,HR就火急火燎地把网上这一岗位的描述摘抄下来,然后拿着岗位描述招人。

不同的公司,对人的要求肯定是不一样的。而且公司战略每一年都会变,对人的要求怎么会和以前还是一样呢?

如果HR只有种思维,很难体现出自己的价值。

1、具备前端思维的HR,所有的业务老大都会抢着要

HR通常来说有三重境界。

第一重境界,是站在后端的视角工作,也就是自己的视角,就像上面的案例。

业务老大告诉你,马上有一个人要辞职了,需要招一个人,越快越好。然后HR就开始马不停蹄招人。

这就是后端的视角,别人让你做什么,你就做什么,没有自己的思考,这样的HR价值感相对较低。

第二重境界是中端的视角,也就是业务的视角。

比如你搭档业务老大,你具备业务的视角,熟悉业务流和业务规律,就能够知道,影响业务的关键节点是什么,需要招聘的人具备哪样的能力。

业务是动态变化的,你还要知道招聘的人要具备哪些潜力,而且知道哪一类人在这个岗位上具有稳定性,做到这些,你就能招来好的人。

这就是中端的视角,需要你懂业务,而且搭档的人的层级不同,对你的要求也是不一样的。

跟老板搭档,那么你需要懂战略;如果跟总经理搭档,你需要理解战略到执行的这一部分;搭档基层干部,那么HR就要懂得基层干部的业务。

第三重境界,就是前端视角,也就是市场的视角。

当你对这个行业理解得非常深入,非常懂业务,也深刻的知道客户的需求,那么也能洞察到市场的变化,做到未雨绸缪。

当有了战略,有了目标,你就能知道该招多少人,都招什么样的人,从而储备人才,提前做好规划。

具备前端思维的HR,怎么会有老板不喜欢?

2、想要具备前端思维就要从业务中来,到业务中去

了解业务很重要,那么该如何了解业务?

日本的经营之圣稻盛和夫讲过一则故事。

多年前,稻盛和夫和一帮人去见本田公司的创始人本田宗一郎,两三天的课程费用格外昂贵。他们到了之后,先是在温泉山庄洗完澡,然后换上浴衣,端坐在榻榻米上,恭候着本田宗一郎的到来进行演讲。

但是本田宗一郎进来的时候,稻盛和夫等人看得目瞪口呆。只见本田宗一郎穿着一身油污的工作服,他刚刚从工作现场回来,根本不像是要讲课的样子。

本田宗一郎看见这些人正襟危坐,顿时破口大骂:“你们这些笨蛋,在这儿怎么可能学会经营,经营最有效的地方就是在工厂。不好好干活儿,跑到这儿听课、泡温泉,就是在浪费时间。”

被骂之后,稻盛和夫顿时有一种醍醐灌顶之感,后来他也认为要解决问题,就一定要回到现场。同样,HR要了解业务,也得回到现场。

HR的客户在公司内部,因此要去参加公司的业务会,也要和业务团队混在一起。要去了解你的客户是一群什么样的人,和他们融入在一起,做到真正以客户为导向,客户长什么样,我就长什么样,慢慢地感情就自然融合在一起了,大家就会给你面子,当你有不懂的,他们才愿意教你。

之后,再去了解公司的业务和公司的客户,当你真正深入业务、懂得业务,训练自己,让自己具备前端思维,就能成为一个值钱的业务型HR,被老板抢着要。

那么,成为一个合格的业务型HR还需要哪些能力?

如何训练自己,成为一个被老板欣赏的业务型HR?

落实到具体的工作中:

要做好文化的传承、战略的落地、组织的发展,具体该怎么干?

如何基于业务场景选人培养人?

HR,如何推动绩效?

又该如何落地文化?

HR经常被要求开启动会、战略会,那么具体该怎么做?

如何设计一场“活色生香”的团建活动?

……

这些问题在业务型HR实训营中都有答案。

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