构建人才培养四大支柱
德锐人效咨询 2022-09-21 10:43:07 关注

从优秀人才供应链的角度来看,拥有一批忠诚的中层经理人更能加速企业的快速发展,因为这部分群体在组织发展过程中不仅起着承上启下的作用,更是组织快速复制过程中的中坚力量。

管理者的忠诚不是金钱换来的,而是通过持续地培养赢得的。当一个员工进入公司后,他的大多数职业素养、工作能力、个人专业与职业心智的成长都来自于公司的培养。员工在一家公司时间越长、成长得越快,受到该公司的影响也就越大,也因此会更加认同公司、感恩公司,从而形成了员工对公司的忠诚。这个忠诚是“培养”出来的,而不是激励出来的,也不是选择出来的,是其他人才管理方法无法替代的。

管培生、优秀骨干、现任管理者和新进管理者是企业中层经理人的四大核心来源,企业需要主要培养这四类员工,来确保企业拥有忠诚坚实的中层经理人。

 

管培生拔苗助长式培养

 

管培生是指值得企业集中使用各种资源进行自主培养的具备管理潜质的优秀校招生,管培生的培养以为企业输出稳定的中高层为最终目标。对企业来说,管培生既是人才供应链的清洁源头,也是中高层管理者最坚实最稳定的来源。成功的管培生培养体系,不仅可以助力企业快速培养优秀的领导人才,还可以帮助组织保持良好的竞争能力和持久的竞争优势。

以高管的标准招聘管培生

选择管培生的目的是为了给企业中高层输血,所以在选择管培生时,需重点考察其是否具备管理者的特质,冰山上的筛选条件是具有学生干部经历、冰山下的筛选条件是具有大胆自信的特质。

管培生人才画像卡

在管培生招聘过程中,有偏向性地青睐学生干部,是企业选拔具备管理特质候选人比较精准的选择,他们更具有组织及领导他人的意愿和能力。需要注意的是,“来自学生干部”的要求并不意味着只要候选人有学生干部的头衔就可以,在担任学生干部的过程中有所收获并真实的参与其中才是选择“合适的管培生”需要关注的重点识别出来真实的学生干部经历,只是确定了冰山上的部分,更重要的是冰山下特质。

 

与已经有一定工作经验的管理者不同,管培生踏入职场后面临的是与学校完全不同的环境,一切都需要从零开始。优秀的管培生,往往将工作当作自己的事业来做,在工作表现得更热情、更积极、更专业,且有更强的职业目标,遇到挑战时迎难而上,想办法解决;相反,缺乏“大胆自信”品质的管培生在面对困难和挑战性的工作时往往消极敷衍,不愿接受挑战,无法实现突破,也就很难胜任高难度工作。只有具备大胆自信的特质,才能更好更快地发展。

管培生3倍速成长六阶段

德锐咨询经过多年的项目实践及标杆研究,结合管培生不同时期的发展情况,以不同阶段成长需要的能力差异为基础,采取不同的培养形式,最终打造出 “管培生三倍速成长路径”—从管培生的融入到初任管理者,将管培生关键的培养节点划分为以下六个阶段 :

管培生3倍速成长

为真正实现管培生拔苗助长式成长,企业应当考虑在管培生的不同成长阶段,有着不同的目标要求,对应着差异化的培养内容规划。

管培生不同阶段的培养规划

 

优秀骨干快速管理转身

 

除管培生外,企业管理干部还有一部分来源于优秀骨干。担任管理角色对于优秀骨干来说,是实现从个人贡献者到团队管理者的跨越,关键任务从自己完成工作变成带领团队完成工作是每一个管理者管理生涯的起点。

重点培养优秀骨干的意义重大

 

1、优秀骨干在一线打过仗,成为管理者后在团队里更能服众,做好管理岗位的工作的可能性更大。
2、优秀骨干是中层梯队的关键来源,基数大且供给稳定。
3、由于他们熟悉业务,文化认同度高,培养的成功率也会更高。

4、加大对优秀骨干的培养力度,能让更多基层骨干看到机会和希望。

 

 

由于工作对象、工作技能要求的差异会给这些优秀骨干带来很多无形的挑战,要想带好团队,首先需解决以下问题:获取团队成员的信任、带领团队达成业务成果、培养团队成员。业务骨干在转型管理者阶段需要完成的发展任务是完成上述三大挑战。

 

中层干部培养对象冰山上素质条件的重中之重是过硬的专业能力。冰山下的素质项则需包括优秀管理者共同具备的成就动机、学习突破、先公后私、聪慧敏锐、团队协作等素质项。除此之外,从优秀骨干到管理者的关键转变是通过他人完成任务,所以决定他们能不能转型成功的关键因素是能否具备沟通影响的能力。作为难改变的素质项,沟通影响是筛选优秀骨干的重要条件;精选出值得培养的人后,培养的效果很大程度上取决于由谁来承担培养责任。

优秀骨干3倍速培养模型

重点培养优秀骨干的管理能力

优秀骨干们在通往新任管理者的道路上,往往在有限的时间内要应对巨大的挑战,想实现3倍速成长,就必须聚焦在这个阶段最需要的能力上。作为新任管理者,他们需要对待任务具备计划统筹能力,对待他人具有团队管理能力和沟通影响能力,在做到知人善任的基础上更多的发挥对人才培养的作用。

沟通影响能力确保新任管理者有效地向下属传达团队目标、纠正下属的观念和行为,使其按照团队统一要求的步调行事,也能确保他们能有效协调跨团队的分歧,甚至是做好向上管理;计划统筹能力能够确保新任管理者在高效完成自己工作的同时,有充分的时间和方法去辅导他人制定计划并推进计划的执行,高效实现目标;而培养下属的能力则是在完成团队目标的同时,让团队成员获得成长的关键。

导师赋能

为了让优秀骨干实现快速成长,最有效的方式是由最熟悉其业务和成长路径的上级作为导师来进行一对一带教。具体而言,导师需依据岗位学习地图,帮助优秀骨干制定有针对性的发展计划,并在计划实施过程中通过面谈反馈为其赋能,发挥“影子”的作用,帮助优秀骨干顺利实现全方位转型。

承担管理任务

在优秀骨干从开始凸显潜力,到被选拔为高潜力培养对象,到被系统培养,到真正成为管理者的过程中,承担管理任务是其持续进行的状态。这个过程可以帮助培养对象逐渐从I型人才发展成为T型人才,甚至是π型人才。辅导他人是新手管理者尤其需要重视,又最难提升的一项能力。因此,在培养优秀骨干成为管理者之前可通过让其承担管理任务的方法,提升其培养他人的能力。

 

现任管理者充电续航

 

从企业发展生命周期来看,大多数企业处在青春期或稳定期的时间较长,但大多数甚至很难避免衰退周期而走向下坡路,从人员能力建设的角度上来看,这是由于大多数中层干部跟不上组织发展的速度。如何让中层干部持续成长,更上一层楼,为高层梯队建设输血,也是培养工作的重心。

德锐咨询结合卓越企业及我们自己的项目实操经验,提出了现任中层的三倍速培养模型。

现任管理者3倍速培养模型

对现任的中层管理者来说,能否实现3倍速成长的关键在于选择值得培养的对象。在选择现任管理者的时候,冰山上的条件是业绩达标,也是现有岗位胜任度的体现,冰山下除了关注先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破和团队协作方的特质外,需要有“持续奋斗”的特质。

轮岗造就更全面将才

无论是培养个人的周边经验与复合型能力,还是打破组织板结、破除山头与惰怠,轮岗制都是一个已经被证实行之有效的好方法。正所谓“人挪活、树挪死”,通过轮岗,激活现任管理者,可以更好地帮助他们掌握公司的总体业务,站在不同的岗位上思考,更具有全局思维,对解决实际工作更有帮助,同时也更有机会去学习到最新的知识、技术、管理理念和方法,也有更多的可能性应用在不同的领域,进而在实践中得到进步与提升。

外派充电学习

为了持续跟上企业发展速度,中层管理者在面对类似组织战略举措发生变化的新挑战时,需要突破的一大关键瓶颈是学习新知识、新方法及掌握新技能。如企业出现新的产品线、新的市场领域、新的客户群体、复杂的区域环节和更多的竞争对手时,过去总结的经验虽不可或缺,但是更需要新的视角和知识点输入,这样才能更快地抓住机遇,实现知识和视野的突破,因此需要外派进行学习。

导师制和人力资源部充分发挥作用

中层干部这一特殊群体,无论是培养对象还是培养方式的选择上都与其他群体有明显区别,但在培养的过程中,被培养对象的导师和其他群体(如人力资源部)一样,都发挥着不可替代的作用。

对于现任中层管理者而言,导师对其辅导的重点是不断提升他们持续奋斗的精神,并在轮岗、处理挑战性的工作任务、外派学习等过程中为其赋能,提升其解决问题的能力。

人力资源部的责任在于搭建好良好的体制让现任中层涌现出来,持续推进定期的人才盘点活动发现高潜力的骨干,挖掘他们共性的培养需求,并安排相关的外出培训活动,建立完善的轮岗机制和人才培养计划机制,让人才培养逐渐变为稳定的组织能力,进而确保现任中层源源不断地成功转型为优秀的管理者及未来的高管后备。

 

新进管理者安全着陆

 

从人才供应链的角度来看,30%的中层干部从外部引进获得,10%的高层团队是从外部引进。之所以是30%和10%的比例,原因在于一方面内部培养的团队更稳定,另一方面从外部引进的人员存活率较低。但为什么还需要从外部选择?

基层干部的人员不提倡外部获得,因为内部培养的成本更低,而一定比例的中高层人员需要从外部获得,是要发挥外来人员的“鲶鱼效应”或补足组织当前能力短板,尤其是组织在战略转型期、技术突破关键阶段、管理变革阶段或多元化发展阶段,引进外来管理人员不失为企业变革和重塑组织能力的一副良药。

所以,不能因为“一朝被蛇咬,十年怕井绳”认为空降管理者存活率低,而选择将合适的人员拒之门外。解决此类问题的关键在于精准选择到合适的人,找到着陆的风险点并创造新进管理者软着陆的环境,给新进管理者充分发挥价值的空间。

容易忽视的着陆风险

在引进外部管理者时,企业容易想当然地认为成熟的外部管理者是不需要培养的。这种“成熟人才不需要培养”的认知误区,本质上是忽略了外部引进人才的两个重要着陆风险点:文化冲突与期望冲突

文化的冲突往往是新进管理者面临的第一个难题。新进管理者一般会形成比较复杂的、带有个人成长色彩的“三观”或价值信条,而企业内部管理者会基于共同的经历形成比较一致的、共同奉行的、具有自家味道的文化准则,不同文化背景的管理者共事容易诱发文化冲突,最为明显的表现在人际冲突方面,比如急于证明自己的“三把火”烧得过猛,平行部门的消极、冷漠对待导致工作难以推进等。

另一方面,企业家很容易对外部引进管理者产生“过快”的业绩预期和“过高”的能力预期。进入一家新的公司后,新进管理者同样也会经历兴奋期、震惊期、调整期和稳定期四个心理阶段随着对公司的深入了解,当新进管理者发现很多事情并非之前想象或宣传的美好时,就会产生巨大的心理落差和震惊。面对新进管理者的心理预期落差,企业如果不能提前识别并着手解决,则很快就会遭受由于其融入障碍导致的困境。

新员工四周期感受

 

聚焦值得培养的能力

从投入产出角度来看,并非所有的能力都是值得投资和培养的。在新进管理者培养上,要聚焦于对于胜任岗位至关重要且可以改变的能力。我们发现为了更顺利的着陆,外来管理者需要在短时期内掌握企业文化与价值观、公司战略规划与目标、产品体系与运营流程、公司制度规范体系及新的人际关系等,概括起来主要有两类:认知层面和人际层面。

 

认知层面主要是解决“学习期”的信息不对称问题和文化认同问题。认知既包括软性的、硬性的,也包括积极正面的、消极困难的。
软性的方面,主要是指企业的愿景、使命、价值观,这是每家企业带有独特“味道”的东西,抽象而又不能被轻易理解和认可。硬性的方面,是指企业的业务规划、运作模式、产品体系、管理体系等,这些是企业成文的或隐性的运行规则,是新进管理者不可回避的学习内容。

现实中,企业存在的真实问题,短期内候选人是难以掌握到或掌握全面的。因此,企业在向新进管理者抛出橄榄枝的时候,除了传递积极正面的信息以建立合作的愿景,更要敢于通过正式的渠道分享企业遇到的实际问题和困难,从而为相互更为坚实的合作奠定信任基础。

 

 

人际层面是新进管理者融入的微观要求。认知层面像是组织运行的规则和网络,人际关系则像网络上的每一个交汇点。
在部门内部能否获得真正的权威认可,即在团队内部建立起个人影响力而不是职位赋予的权力,是新进管理者面临的第一个人际难题;从价值链或流程角度看,获得横向协作部门的支持是至关重要的,否则所在部门就容易沦为流程运行的障碍点。

无论是团队内部权威的建立,还是横向部门协同支持,都离不开良好的人际关系支撑。因此,我们要关注新进管理者的团队沟通能力、横向协作能力,为新进管理者真正的“扶上马”,避免陷入人际关系的孤岛而迟迟难以打开工作局面。

 

新进管理者安全着陆

职业转换盈亏平衡点

根据全球知名职业转型指导专家迈克尔·沃特金斯教授研究,中层管理者成功跳槽的盈亏平衡点实现周期是6.2个月。新进管理者的“学习期”(前3个月)对于企业总体而言是价值消耗的,同期其他相关“网络关系岗位”都进入过渡阶段。在过渡阶段,企业要及时从多维度、多角色、多节点、多方式等全面帮助新进管理者加速融入,尽快实现向价值创造转变,达到职业转换(此处是指“跳槽”)的盈亏平衡点,也直接决定其能否经得起考验,总的来说,实现新进管理者安全着陆分为四个步骤:真诚相待,增进认知、建立关系,避免孤岛、合理预期,赢得突破、全面评价,加速着陆。

新进管理者安全着陆“四步法”

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