包政:知识劳动者的特征
包子堂 2022-09-21 10:35:22 关注

前 言

德鲁克认为,我们学会了对体力劳动者的管理,却没有学会对知识劳动者的管理,为什么?我认为,根本的原因是,知识劳动者的产出结果是事情,难以进行过程控制。所以德鲁克会说,知识劳动者本质上是自我引导的,这就是管理的全部难点,需要从根本上改变企业当局治理一个企业的哲学。

知识劳动者的特征

至今为止,有关劳动者的称谓与分类是混乱的。知识劳动者又称脑力劳动者,与体力劳动者相对应。或称白领工作者,与蓝领工作者相对应。这说明,我们还没有把握其中的要害与特征。或者说,原来对劳动者的分类也是不对的。无论哪种劳动都需要脑力和体力,都需要劳心和劳力。写书、下棋、伺候人,都是一件费脑子的体力活。

如果说,我们学会了对体力劳动者的管理,那么我们究竟学会了什么?我们学会了从“物品”入手,对体力劳动者进行管理。

依靠机器系统劳动的人,他们的劳动成果体现在“物品”中。物品的质和量,都可以用数理的方式表示出来。换言之,可以设定标准,予以衡量、纠偏和控制。

从管理的角度说,劳动者可以从“工作的对象”作出严格的区别,一个是“事情”,另一个是“物品”。一个是“做事情”的劳动者,另一个是“做物品”的劳动者。在“做事情”的劳动者中,有知识劳动者,如医生和经理人员。还有服务劳动者,如医务人员或辅助人员。

依靠知识系统劳动的人,实际上不只是知识劳动者,还应该包括服务劳动者和辅助劳动者。完整的概念应该是“做事情”的劳动者。

我们之所以没有学会对知识劳动者的管理,是因为知识劳动者以及服务劳动者和辅助劳动者,他们的劳动成果体现在“事情”上。事情的质和量,是无法用数理的方式表示出来。换言之,无法事先设定标准,予以衡量、纠偏和控制。

尤其在质的规定性上,好与坏存在着量级上的差距。用中国人的话来说,结果好坏、价值大小,有着天壤之别。在做得好的情况下,只能用如下的词进行描述,比如,他的创意让人眼睛一亮、他的见解与思想有独到之处、他的对策与方案精妙绝伦,他的服务让人感到温馨与体贴,等等。

而这一切,又跟知识劳动者以及服务劳动者和辅助劳动者的天赋、掌握的知识和经验,以及做贡献的意识和意愿相联系。

按照德鲁克的思想,“做事情”的劳动者,本质上是自我引导的,经理人员无法对他们的工作过程或思考过程进行干预。只能提供指导与帮助,激发他们的工作动机和工作热情。

经理人员以及知识系统,就是这种善意的指导与帮助。而且这种指导和帮助是可以持续强化的,可以成为企业创造价值的源泉,与核心竞争能力的来源。

然而,对待“做事情”的劳动者,不可能放任自由,需要系统加以约束和规范。否则就是一群乌合之众,不可能创造任何价值。就像机器系统是人的异化物一样,知识系统也是人的异化物。每一个“做事情”的劳动者,都要自觉或不自觉地遵循知识系统,以保持分工一体化关系体系,及其价值创造能力的内在统一性和外在的适应性。

经理人员的职责,除了指导和帮助以外,还需要约束和激励,主要是依据知识系统,对“做事情”劳动者的行为进行考核与评价,并加以引导和矫正,以维护或提升分工一体化关系体系的效能。

德鲁克特别强调,对于“做事情”的劳动者的考核与评价,不应该像医生那样,专挑患者的毛病。要发挥他们的长处,并使他们的短处不发挥作用。

梅奥诊所的做法,首先是对患者的需求进行调研,确认理想的医生行为应有7个方面,即自信、感情投入、仁慈、因人制宜、直率、尊重患者、全力以赴。

其次,设定4个方面,对医生进行考评,即知识考试、行为追踪、自我评估、病人投诉。

最后,对考评结果进行分析,先弄清楚是失误还是故意。如果是失误,就要接受岗位再培训,强化正确的操作程序和标准认知。如果是故意的,就要批评与纠错。

纠错的措施有3种,即通知、警告和解雇。最终目的是为了让医生做对做好,让患者满意。

知识劳动者或做事情的劳动者,他们普遍的积极性与向善的行为,不可能通过考核评价以及经理人的教导实现,必须通过共同体的意识加以实现。

换言之,只有让每一个知识劳动者意识到,彼此在知识系统的基础上,按照患者满意的统一要求集结起来是有意义的。并且这种集结是有效的,是一种有机的生命体,一种相互作用和相互依存的生命体,等等。唯有这样,才能从根本上唤醒知识劳动者的良知和良心,在追求更高的精神层面上努力工作,并显现出优异的表现。

从这个意义上说,过去那种机器系统及其行政权力体系已经过时,与之相应的行政性管理的理念、策略与方法,也已经过时。

按照克雷格.斯莫德的说法,梅奥诊所能提供超一流的医疗服务,是因为它始终作为一个共同体在运行,彼此感觉是在同一个屋檐下工作,拿着统一发放的固定薪水,没有股东,也没有红利。可以说,这是梅奥诊所跟其它机构最大的不同。

同时,梅奥诊所依靠专门委员会,取代行政等级结构,吸引更多的人来参与管理,强化分工一体化的关系体系,强化共同体的意识。

梅奥诊所的委员会多达80多个,有战略层面上的执行委员会、行政委员会、地区战略委员会、医疗体系资源委员会、临床医疗实践委员会、医学教育委员会、医学研究委员会。

还有专业和专门的委员会,如胃肠病学和肝脏病学委员会、消化道肿瘤临床试验委员会、精准医疗项目研究委员会;人事管理委员会、薪酬委员会、财务金融委员会、艺术委员会、服装礼仪委员会、院内传染控制委员会、部门图书馆委员会、华裔员工委员会,国际活动委员会、死亡审查委员会,等等。

委员会成员来自不同的部门或科室,既是所在科室的代言人,表达所在科室的意见与建议。又是梅奥诊所的代表,站在全局立场上思考问题,发表意见与建议。

委员们在讨论问题时候,一般都按照大家的期望,站在各部门、各科室的立场上提出问题并解释问题,以便让其它委员了解各部门、各科室的真实想法。等问题弄清楚之后,委员们都能基于梅奥诊所整体利益,参与决策,投出最正确的一票。

除了业务系统,通过委员会制消除行政权力的影响、实现扁平化之外。行政管理系统,还通过信息化减免行政权力的影响。2006年,梅奥诊所首先在财务部门和人力资源管理部门,使用行政管理软件系统。

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