房晟陶:“真高管”必须以责任、贡献和价值创造为导向
首席组织官 2022-09-21 10:45:37 关注

为什么需要给“真高管”下个定义?

很多人一想到高管,联想到的是这样的画面:顶着CXO/SVP/EVP/GM这样的职务名称、向一号位/老板直接汇报、有助理或秘书、独立宽敞的办公室且在楼层里光线最好的位置上、是公司里面少数能拿股权期权的人、出差做公务舱、配车配司机、经常在峰会上抛头露面…

这些都是对于高管的表面印象。

不能说这样的理解是错的,但是,这样的理解容易让我们忽视高管的本质。

直击本质的最好做法就是“给出一个既高度概括又具体明确的定义”。

为此,首席组织官给“真高管”提出了这样一个定义:真高管是指那些在所辖领域内,对内可以领导一号位及高管团队,对外可以代表公司竞争力的人。

为什么要有这样的定义?

这个定义的核心是想强调:真高管必须以责任、贡献、价值创造为导向;“高管”不能沦为资格、层级、职务名称的附属品,成为价值分配的象征,以至于本末倒置。

我希望,这样的定义能给人带去平等感、希望感以及危机感

在这种定义下,无论个人在年龄上有多么“不成熟”、在公司内的职务名称是什么、在公司内属于哪个层级、是技术系列还是管理序列,这个人都有可能成为“真高管”,只要他/她能够对内领导一号位及高管团队,对外能代表公司竞争力。这种定义就给了很多人(尤其是那些不在高管的位置上的人)平等感和希望感。

与此同时,在这种定义下,每个在现有高管位置上的人,也都要保持危机感:即使这个高管过去曾经做出过很大贡献,打拼出现在的职务,但是如果其躺在过去的功劳簿上,不思进取,这个高管就会迅速退化成“一般高管”或“伪高管”。

这种对于“真高管”的定义与彼得·德鲁克在《The Effective Executive》这本书中对于“executive”的描述,在精神内核上是一致的。请看以下这些段落。

要注意,彼得·德鲁克的《The Effective Executive》是在1966年出版的。在那个时代,“知识社会”到来的还没那么充分。50多年过去了,“知识工作者”在大量组织中的占比已经很高。在这种情况下,一个人对于组织的贡献,会更少地受到层级、职务、资格的限制。在一个组织里,会有相当比例的员工,都可以对企业的经营能力以及结果产生重大的影响,而不仅仅局限于那些身居高位的人。

另外,我顺便说一下,我对于《The Effective Executive》被翻译成《卓有成效的管理者》一直感觉有点遗憾。把“executive”翻译成“管理者”,还是不够信、达、雅(翻译作品内容忠实于原文谓信,文辞畅达谓达,有文采谓雅,出自严复《译〈天演论〉例言》。)而且,“管理者”这个三个字很容易让人联想到计划、组织、协调、控制(法约尔的定义)这些纯粹管理类的工作。当然,我这属于吹毛求疵了,因为我也没有更好的翻译。不过,从“信”的角度,“成事者”可能比“管理者”更好一些。

跳出翻译,回到我们需要讨论的问题本身,一个高管,能够只靠“计划、组织、协调、控制”建立对外竞争力吗?我认为是肯定不够。

真高管核心特点是职责/角色的四合一:领导、管理、专业技术、操作。更详细的关于“真高管”的定义,尤其是“四合一”描述,请参见《什么是“真高管”?它是一种人才审美和人才标准》这篇文章。

这个“四合一”本身就带有很多“平等感”的要素,是对一些工业经济时代组织实践的反抗。比如,很多工业经济时代的组织,把人分为了“被砍掉手脚”、做决策做管理的“劳心的人”,以及“被砍掉了脑袋”、做操作类工作的“劳力的人”。劳心者治人,劳力者治于人,这种分工协作的方式,已经严重地不合时宜,严重地缺乏平等感,严重地压制员工的主观能动性和创造力。

当然,我们绝对不能轻视管理的价值。在一个公司的很多发展阶段(比如战略比较明确的阶段),管理的价值都是非常大的。缺乏“管理基本功”的人,经常是“志大才疏”,造成巨大浪费。这样的人也不是“真高管”。

另外,我还要强调一下,“真高管”能够存在的一个前提是具有“被领导力”的创始人/一号位。如果创始人/一号位一方面要求别人是“真高管”,另一方面自己又不能被领导,那就是痴人说梦。所以,“真高管”的定义里包括了“对内可以领导一号位及高管团队”。要想做到这一点,既对高管是个挑战,也对于创始人/一号位是个挑战。关于“被领导力”,请参见《创始人/一号位缺乏“被领导力”,真高管团队无从谈起》这篇文章。

搞清楚“什么是真高管”有哪些价值

第一点,如果你是创始人/一号位的话,这可以帮助你提高知人善任的能力。如果能够判断哪些是真高管、哪些是一般高管、哪些是伪高管、哪些有成为真高管的潜力,这个是一个非常高杠杆、高价值的能力,能让你的组织少走很多弯路,也能帮助你吸引很多优秀的高管。

比如,当你相信不是只有向一号位直接汇报的那些人才能成为“真高管”, 你就会把人才发展的注意力扩大,而不仅是放在向你汇报的少数几个人身上。同时,你给整个组织传递的信息也会不一样。那些年轻有为的中基层人员就会敢于去设立方向,像推土机一样把事情做成,这样的人就会得到足够的、即使的重视和认可,也更不容易流失。

第二点,对个人来说,如果你想有很好的职业发展,成为一个能够对企业的发展做出实质性贡献的高管的话,去研究什么是真高管会帮助你更快的去发展自己,让你在职业发展上少走弯路或邪路。

不然的话,很多人会在职业规划、积攒简历上花费更多的注意力,而不是把注意力放在责任、贡献和价值创造上。这样的人,实际上就是在追求资格、层级、职位名称,以及这些东西所带来的光环。

当你着重于责任、贡献和价值创造的话,你反而会更快地发展成为真高管。当然,你要找到一个提倡、重视真高管的组织环境。有些组织环境需要的是马仔、奴才而不是人才,在那种环境下,是不可能把自己发展成真高管的。

这里得强调一下,不管是对于组织还是个人,邪路比弯路更可怕。

第三点,如果你是人力资源管理者,这会帮助你去提高人才体系的有效性。对于公司来说,人才体系的核心、长远目标就是让“真高管”源源不断的产生。“真高管”这件事是你必须要研究的。公司需要告诉年轻的员工,哪些是我们想要的,哪些是不希望出现的,建立这样的土壤,保护未来的真高管身上必需的品质,这是非常重要的。如果不知道什么是真高管,那么你可能在无意识中在培养那些伪高管或一般高管。

去定义、去思考什么是真高管,这对于我们怎么样去鉴别人才、发展人才非常重要。有句话是这么说的:Be careful,you may get what you want.如果你想象的真高管是“那样的”,你自己非常有可能就“真变成那样”,而且会把你公司的高管都甄选、引导、发展成那样。

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