大老板让我去催另一个部门的领导,如何处理既能把事做好又不得罪人?
张亮 职业生涯 2022-10-20 14:50:44 · 热度999

会员提问

前段时间大Boss下达任务,让我考虑产品是否需要补单,然后给他回复。其实对于补单问题,我这边是没有权限决定的,依赖于另一位领导A的决策,因为领导A所在的部门才是我们主力负责销售的渠道,但是领导A和我的领导是平级关系,我和领导A既跨了部门,又差了职级。

之前我和领导A进行过沟通,领导A也同意需要补单,请我拟了一个各部门销售计划和下单计划,提交之后,他觉得没有问题,就和大Boss做了确认,最终大Boss拍板下单了。但是,后来领导A的部门一直都没有跟着销售计划走,我也进行了多次提醒,现在的情况是,虽然其他部门的销售节奏和此前计划一致,但是领导A的部门的销售进度是落后于原来的下单计划的,现在大Boss很着急,一直盯着我问销售进度,害怕最后要我来背锅,我该怎么办?

我相信这类问题,很多在创业公司或中小型公司工作的朋友都曾经遇到,甚至会多次遇到。核心原因是公司看似有组织架构,但是实际在运作过程中,老板会下意识去「就近」抓人做事儿。

于是,原本在入职时商定的工作范围,很容易就失去了边界。

但是,如果我们将解决问题的思路放在「如何去确立工作边界?」这个问题上,就会在不知不觉中给自己挖了一个巨大的坑。

原因也很简单。

因为所谓的「工作边界」的三个决定要素基本上小公司都不具备。

1、明确的工作流程支撑。

发起、承接、审批、决策、考核、奖惩,这是一个标准流程,而流程的每一个环节都需要有清晰的定义,小公司基本上不存在这样的机制,因为没有时间没精力没钱也没必要。

2、明确的责任归属与权限划分。

一个项目成了,谁的贡献大,一个业务败了,谁的责任大,这些也不是小公司内部掰扯得清的。

3、明确的监督与管理机制。

即便不是家族式管理的企业,小型公司里的监督与管理机制也是一言堂式的居多,在这种情况下连结果的认定都可能有障碍,更别说过程中的监督与管理了。

那么,我们考虑问题的方式,就应该从「边界」前进一步,来到「方法」。

因为不管在大公司或者小公司,工作方法才是你自己能控制,可以让自己具备解决职场问题方法的唯一凭借。

1、老板喜欢什么样的员工

知乎上有一个问题,「身在职场,是态度重要还是能力重要?」

政治正确的回答是:两者都重要。

但如果要分个胜负,我会告诉你,永远都是「态度」比「能力」重要。

20年前,中国男足第一次站在世界杯赛场,结果当然不堪回首,但是主教练米卢蒂诺维奇常常挂在口中且曾经引起了巨大争议的一句话就是:

「态度决定一切」

当年有很多媒体对这句话进行过抨击,认为秉持这句话背后理念的米卢在排兵布阵与球员选择上是偏颇的,但是米卢用中国男足第一次也是唯一一次进入世界杯的结果给予了回应。

对于一只球队来说,个人能力当然重要,但不是球队成功的核心要素啊。

乔治·维阿,2次非洲足球先生、1次欧洲足球先生、1次世界足球先生,被誉为「有史以来最伟大的非洲足球运动员」,很厉害吧?可是利比里亚国家队的成绩不行啊;

吉格斯和贝尔的个人能力很强吧,但是威尔士国家队也等了64年才重返世界杯舞台。

对于职场来说也是如此。

拿升职加薪这事儿来说,我相信很多人并不服气某些管理岗位上的管理者,认为他没有实绩,但却能平步青云。

这说明,很多人对于职场发展这件事儿的认知是有偏差的。

尤其是在很多公司,老板对于人才的好恶,能力只是其中一个因素,更重要的其实是态度。

举个不恰当的例子,岳飞打仗的能力肯定比秦桧强,但是最终秦桧害死了岳飞,难道是因为皇帝不知道岳飞能力强吗?怎么可能呢?岳家军的威名连金国都闻风丧胆。说白了,皇帝害怕岳飞和自己不是一条心,于是越是有才能威胁就越大,不杀之而后快才有鬼。

「一条心」是什么?

说白了,是态度中的一项,叫「忠诚」。

那么老板喜欢什么样的员工呢?

能力不错,态度端正,最好可以忠诚于公司和自己。

2、口头沟通不仅仅效率低

工作中最低效的工作方式,就是口头沟通。

因为你和我说了一句话,我可能当时记住了,也可能当时有更重要的事儿在脑子里,所以只是敷衍一下你就过去了;就算我当时记住了,也会因为其他原因,事后忘记了。

所以,要保证口头沟通的效用,就必须要保持更高频次的不断提醒。

那么什么样的沟通方式更高效呢?

事实上,所有能够有文字留存的沟通方式,都比口头沟通要高效得多。

原因很简单,只要有文字留存,我就可以回看。即便现在我很忙,没有将全部注意力集中在听觉上,从而完全理解你和我说的话,我也可以在闲下来的时候仔细看一下刚才你和我说了什么。

除了效率之外,文字沟通还有一个非常好的作用,是将你做过的事儿、说过的话,对方的反馈,记录在案。

这是一种文字证据。

说个真事儿吧。

我有个朋友,刚去某家公司报到,组建并带领运营团队,不到3个月,在他去之前,这家公司没有运营部门,业绩都是销售来推进,作为业务方,销售的权利很大,很多时候会跳过产品经理,直接和开发对话。

这样就造成了一些问题:

首先,由于业务方直接与开发沟通需求,而产品经理经常处于信息不对称状态,频频出现产品经理没有评估过需求就直接开发上线,一来版本节奏会被打乱,二来产品质量无法得到保证,甚至会与原先的功能产生冲突;

其次,不管是开发还是产品,都变成了围绕销售需求运转,由此带来业务指导一切,产品经理和开发都变成了执行者,而缺失了规划者,长期来看,对公司的发展不利;

第三,因为业务主导,产品和开发的界限被人为变模糊,出现问题之后容易权责不分,不利于公司管理。

我这位朋友到任之后,首先建议要把产品、开发、业务解耦,各司其职;然后开始从运营角度,用活动来帮助销售提升业绩,加快确认收入。

你说他的建议对吗?其实是对的,但是这么一来,就让业务对他心生不满——原先我一呼百应,现在就必须过一道检验关,于是当第二次活动上线出现bug的时候,他就被挑战了,其实bug这种事儿很正常,尤其对于之前没有做过活动的创业公司的年轻团队来说,有些坑是必然要踩的,只要总结好经验,下次不要犯同样的错误就好了。

这天,老板说要开个会,总结一下本次活动中出现的问题。业务、产品、开发、测试、运营的负责人都要参加。

按照常理来说,上线后出现bug,首先要考虑测试过程中是否有遗漏的用例,bug发生的条件是否极端,开发因为什么原因导致了出现这样的问题。它首先是一个技术问题。结果,经过业务负责人的引导,开发和测试的责任被卸掉了,把球踢给了产品和运营:因为需求多次变更,导致开发这边的版本管理出现问题。而产品也非常默契地说:需求变更来源是运营需求。

我朋友明白过来,这哪里是讨论改进措施,这是个甩锅大会啊。

怎么办呢?

他就很淡定地打开电脑,微笑面对产品负责人和业务负责人:哎呀,真是抱歉,我们每次和业务老大讨论完,都会学到很多新东西,获得很多有用的建议,所以我们把业务提出的问题汇总出来,放入到了需求中,我看下我这边内部需求管理的情况哈。

然后,又说:我这边记录了2次需求变更,分别是什么时候,这2次变更都是前一天和业务老大开完会,总结后与业务老大确认完成后,第二天再提交的,业务老大你还记得这两个需求吧?

业务老大说,确实需求变更是我们要求的。

于是他又转向产品负责人:这个活动策划从提出到上线,一共有6周时间,在第二周和第三周提出了两次需求变更,我理解总计至少有3周的开发测试时间,我不知道是不是需求比较复杂,开发变更的时候改得比较多,测试来不及,所以miss掉了一些特殊情况,导致了bug在正式环境出现,还是什么其他原因,你知道吗?

产品负责人摇头。

他又问:会不会是因为产品经理同时还承接了我们另一个从业务发起的项目,所以时间上错不开,提交开发的时候文档不够清晰呢?不过还好,我们每次提需求,不管是新增还是变更,都会发邮件的,你看,我们一共发了多少封关于需求确认的邮件。而且所有发过邮件的需求我们还会和产品经理当面再做确认,最后才会归档。对了,顺便问一句,他同时还负责了另一个业务的运营项目,但是四周过去了,一直没看到文档进展,他最近是不是很忙?你清楚他的工作状态吗?

产品负责人懵了,表示不清楚。

结果,老板问了谁是产品经理之后,就要求第二天不要见到这个人了。

于是,一口锅成功转移。

所以,文字沟通不仅仅是效率问题,更是工作方法中非常重要的一种工具。

3、敢于展示,事事有回应

曾经有人说,能做到:「事事有回应,件件有着落,凡事有交待。」就是优秀的员工。

这三句话说起来轻松,其实做起来也不难,难点在哪里?难点在于不要羞于与领导沟通,不要觉得和领导多说话多交流是一种「舔」。

让我们拿本文中的问题来做个演示吧。

先回顾一下这个问题本身:

会员提问

前段时间大Boss下达任务,让我考虑产品是否需要补单,然后给他回复。其实对于补单问题,我这边是没有权限决定的,依赖于另一位领导A的决策,因为领导A所在的部门才是我们主力负责销售的渠道,但是领导A和我的领导是平级关系,我和领导A既跨了部门,又差了职级。

之前我和领导A进行过沟通,领导A也同意需要补单,请我拟了一个各部门销售计划和下单计划,提交之后,他觉得没有问题,就和大Boss做了确认,最终大Boss拍板下单了。但是,后来领导A的部门一直都没有跟着销售计划走,我也进行了多次提醒,现在的情况是,虽然其他部门的销售节奏和此前计划一致,但是领导A的部门的销售进度是落后于原来的下单计划的,现在大Boss很着急,一直盯着我问销售进度,害怕最后要我来背锅,我该怎么办?

整件事儿的处理,其实有两个难点:

第一,身份不对等,导致以我为主的推动师出无名。

说白了,需要一个大帽子,让比「我」职级高的人不能敷衍我,而要听「我」指挥。

第二,权责太分离,导致事儿做好了可能与我无关,但是有问题我脱不了关系。

说白了,「我」在推动的不是本部门的事儿,很多细节无法控制,这事儿做好了,业绩不是「我」的,但是没做好,「我难辞其咎,收益和风险不对等,我得想办法给自己找到平衡。

那么,如果我是提问者,我会做这么两件事儿:

1、之前如果都是口头沟通,我现在必须要学会文字沟通。

首先,我会拉一个群,把领导A和生产部门的老大拉在一起。

然后,我会先简单说一下为什么:因为大Boss对销售业绩非常关心,之前已经再三提出要求,为了更好的方便大家沟通,我越俎代庖先拉个群,二位老大别见怪;

接着,我会回顾一下之前的工作成果:领导A尽心竭力,帮忙确认并交由大Boss决策完成了补单和销售计划,非常辛苦;生产老大为了支持补单计划,也是排除了万难。自己就是个小兵,被老板盯着问进度,自己也觉得很为难,但是领导们都很nice,所以非常感恩。

再来,我会表达出,大Boss对我们的销售进度有所不满,拉群想要和二位老大确认,接下来我们的销售和生产动作是要follow之前的计划,还是要做变更,如果要follow,接下来要做什么事儿,有什么节点,我整理好了去帮忙传话,或者我来安排个会,两位老大直接做汇报;如果要变更,要变成啥样,是否需要准备一次汇报,是否需要约大Boss的时间,我给大家打下手。

2、如果之前没有和老板同步过进展,我现在要开始频繁同步进展。

譬如刚才的群聊,等大家发言完毕,我会跳出来出来做个总结,把节点、交付物、责任人、催促节奏商量好,请领导们确认。再把这些成果同步给大Boss。

在整个过程中,最坏的结果,其实是无法达成共识与结论,但请注意,无论结果是什么,都需要和大Boss去同步,对领导来说,不管有没有结果,是什么结果,都是你工作的阶段性成果。

事实上,好结果坏结果,只要能及时和老板同步,都是老板可以接受的结果;而没有任何进展同步,才是老板完全不能接受的结果。

做这两件事儿的原因也十分简单。

第一件事儿,你可以认为是拿着鸡毛当令箭,让同事们看到你如何贯彻老板的意志,从而忽略你当前的身份其实是个跨部门的下级员工;

第二件事儿,是增加和老板的连接,让老板看到整件事儿中,你是有苦劳,且你是个推动者,不是主导达成业务目标的直接负责人。

如果在职场中不想背锅,要思考的不是如何甩锅,而是如何从一开始就让这口锅不存在。

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