周末与一位HRD朋友交流，谈到他正在推进集团公司“组织精简、降本增效”的专项改革，苦笑道：“这是我两个月以来第一个真正的周末，累啊……”

从2021年下半年以来，他们公司收入下滑、利润降低，公司董事会向人力资源部门提出“降本增效，推进组织瘦身健体”的变革要求。人力资源部门审时度势：组织人才盘点，充分研究人员结构，结合公司优质业务完成了以减员降薪为主旨的“人力资源管理精益化改革方案”。

不难想象，实施难度很大。既要合理压缩裁员成本，又要照顾被裁员工情绪，同时还要保证在这个过程中，合理化解公司可能遇到的法律风险。

“自己在裁员的时候，最想裁掉的是自己。”HR的心理压力也很大。

然而，让人资总监更为痛心的是，高层领导对改革效果十分不满，认为相关措施除了短期内降低人工成本之外，并未产生“提质增效“的预期效果，而且挫伤了公司多年来凝聚的企业文化。

这样的场景，相信在许多企业都会存在。

后疫情时代，在经济增速放缓的大背景下，降本增效已成为管理者的当务之急。从人力资源管理的角度，HR大多会从缩减人工成本着手，减员降薪是最常见的管理动作。这种短期内快速降低人工成本的无奈之举，必须有科学的配套机制以确保企业在“降本”的同时，不会牺牲运营效率和长期发展动力，否则不仅会损伤员工的积极性和归属感，也难以支撑企业逆势发力和跨周期成长。

降本增效是一个复杂的管理难题，如果HR不能从战略视角去解决，仅从扣减人工成本出发，那还远远不够！

战略型HR用以下三个密钥应对这个挑战。

第一，“岗位-薪酬”松耦合，优化或重塑薪酬体系。

传统的薪酬体系，岗位与薪酬往往是紧密耦合的，通常是根据企业的组织架构和岗位职责，结合薪酬调研数据，以岗位价值评估结果为基础数据，再通过点薪算法构建出结构化宽带薪酬体系，最后再依据企业自身的财务支付能力进行调整并实施。一般情况下，这样的设计方案符合“公平性”原则，也能够较好地支持员工晋级晋升与职业发展。

但是，传统的岗位薪酬体系保持激励有效性的前提条件是组织架构和岗位职责系统相对稳定，岗位价值在一定时期内相对不变。在这种稳态的组织情景里，岗位设置与组织架构和战略规划同样是紧密耦合的，岗位与岗位之间有较为清晰的边界定义，每个员工在适当的岗位上完成相应的职责，取得对应的薪酬（其中也包括绩效薪酬部分）。

然而，当外部环境发生较大变化，比如经济下行、竞争加剧或者疫情影响时，企业战略必然调整，组织架构与经营策略也会频繁变动以应对经营压力，此时如果简单粗暴地通过减员或降薪来控制人工成本，会造成一系列问题：岗位缺编、遗留的工作无人接手或不愿承担、人心涣散、组织效能低下……

所以，不以“增效”为目的的“降本”都是高风险的管理动作，容易让HR陷入“万劫不复”，老板不满，员工仇恨，后续工作举步维艰。问题的关键在于原本的岗位薪酬体系与战略的适配性出现了错位。紧密耦合的岗位薪酬体系无法满足新战略对于降本增效的追求。

这时企业需要更为灵活的薪酬体系来支撑柔性的战略，基本思想是总人工成本降低的同时实现人均人工成本的提升，并通过做大这个剪刀差来激活组织效能，推动人才梯队建设。换句更通俗的话说，就是“3个人干5个人的活拿4个人的工资”。这种机制以最佳的人力成本ROI实现企业薪酬管理理想状态，也是降本增效的制度保障。

其核心在于岗位与薪酬的“松耦合”设计。首先通过科学体系化的胜任力模型构建出薪酬与能力的强关联性，在一定程度上弱化薪酬与岗位的对应关系，让能力更强的员工可以突破原有岗位的限制对应到更高的薪酬水平，从而激发其主观能动性。

同时，配套实施“大岗位制”。根据调整后的战略规划优化组织架构和岗位职责，对传统的岗位分工进行大胆的切割和重塑，通过工作内容丰富化重新定义“大岗位”，赋予人才更高的角色定位和更大的发挥空间与成长路径。

“大岗位制”不仅能够解决职责分工的问题，更是选拔和培养人才的有效途径，让干部在战斗中成长是建设人才梯队的最有利手段。多维职责赋能也满足了Z世代新型人才的多元化兴趣导向和个性化职业发展需求。

人才潜能的启动必然带来组织效能的提升，岗位与薪酬的“松耦合”与“大岗位制”的解决方案将会是人力资源实施降本增效的有力实践。

第二，全面推行项目制或“事业合伙人制”，通过内部创业机制，挖掘组织潜能。

合理实现降本增效，除了薪酬制度的优化，HR更要发挥专业优势，从更深层次寻求管理体系创新升级。

全面推行项目制或“事业合伙人制”是贯彻内部创业机制的有力尝试，项目管理不仅是一种计划与控制技术，更是一系列的工作价值观和独特的管理哲学，其核心思想是通过打造事业共同体实现增值共赢。

内部创业机制可以有效贯彻经营意志，确保各级管理者上下同心，及时掌握经营状况，通过压力传导和团队激励实现降本增效。灵活的“作战单元”打破了长期板结直线职能制的层级结构，“条块结合”的组织结构重组有助于合理切割和重塑岗位角色，实现赋能于人，培养出经营能力与管理能力双高的管理人才。

海尔的“人单合一”、华为的“铁三角”以及许多标杆企业的“合伙人机制”都是管理创新实践的成功案例，不仅帮助企业实现了降本增效，也带来了企业的跨越式发展。

推行内部创业机制要以“互信共赢”的企业文化为基础，如果缺乏这一条件，则难以做到项目经营信息公开透明，从而无法公平合理地进行项目分配和利润共享。这就要求人力资源部门矢志不渝地推进企业领导人、管理者与员工从“职业共同体”到“事业共同体”的进化。

由于内部创业机制的有效性很大程度上依赖团队绩效与利润分配。一套科学、严谨、完善的成本核算、绩效考核与超额利润分配的激励体系是重要的制度保障，这也是对HR专业能力的考验。

第三，强化业务伙伴定位，深刻研究行业趋势，积极探索第二增长曲线

降本增效只是手段和路径，最终目的是助力企业寻求战略突围，实现逆势增长。当前大多企业都正在经历从增量经济到存量经济的考验，各行各业内卷严重，如果不能创新求变，找到第二增长曲线，很难在这场激烈的博弈中胜出。

HR作为战略伙伴，更要高度贴近业务，配合决策层与业务部门，深入研究行业趋势与竞争格局，反思企业自身差距，不断进行战略思考，积极探索业务升级和产业创新机会。

对产品、行业、战略、组织和人才的系统认知与方法论会在企业转型升级的过程中发挥重要作用。BLM（业务领先模型）与BSC（平衡计分卡）都是经典的战略管理工具，能够有效实现从战略到行动的落地执行。战略型HR精通方法论，能够通过绩效管理体系将企业转型的目标落实到各个部门考核指标和管理节点上，带动人才与企业协同发展.。

特殊的经济时期，许多企业举步维艰，但也不乏优秀者逆势增长，领跑行业。这里考验的是企业的战略眼光和商业能力。HR通过降本增效，发掘人才，激活组织，从根本上助力企业突围成长，才是价值的真正体现。