“汇报-审批”模式很容易演化成“认认真真走过场”
首席组织官 办公行政 2022-11-29 18:03:15 · 热度999

什么是“汇报-审批模式”?我们可以这样简单描述其流程:

某个高管领了某个任务、问题,一般会让某个下属,就这个任务、问题,事前做一定的调查研究,得出一些结论和建议;

准备一些书面的文件或PPT,由汇报人在高管会议上做专题汇报(一般时间都很紧张);

在会议中,其他高管给一些意见;

最后一号位给个评价和“审批”。

根据任务、问题的复杂性,上会前的调查研究可能做得很重;有些任务、问题,责任部门甚至会花很多钱委托外部的专业咨询公司去做调查研究。

01

汇报-审批模式有什么局限性?

“汇报-审批模式”是高管团队会议中普遍使用的一种决策形式。一个重要原因是这种模式很容易理解、很容易操作。

对于常规问题(因果关系明确,做X就会得到Y),这种模式绝对是个满意解,甚至是最优解。

但是,高管团队每天都面临比常规问题难得多的“繁杂问题”(存在多维度、多层次的因果关系,分析和解决问题需要长期的学习和经验积累)。

对于这类问题,汇报-审批模式的效度就很取决于责任高管的能力(包括专业能力、系统思考能力、沟通影响能力等各方面)。“会的不难,难的不会”,这就是高手和一般选手的形象刻画。能力比较高的高管,不仅能解决这些繁杂问题,而且,在解决一个问题的同时,能够消灭或规避一连串的问题。

也就是说,如果责任高管的能力比较强,这种汇报-审批模式仍然是很高效的。

然而,如果高管的能力不够,则很可能在试图解决一个问题的同时,带来一连串的新问题。

 

这类高管会把很多有据可循的繁杂问题,变成一团乱麻的复杂问题(因果关系不明确,甚至因果会互换,问题动态演变,没有唯一和绝对正确的答案,典型的复杂问题就是“动态社会系统问题”

 

这种情况多了,高管团队会被拖入精力消耗的黑洞,导致无法聚焦于真正复杂而重要的问题。另外,也有一些“揣着明白装糊涂”的高管,习惯观望和等待,结果也会把“繁杂问题”拖成“复杂问题”。

 

一个公司会有哪些复杂问题?比如对外部环境的理解和基本假设、业务战略、组织策略、变革策略等事关公司全局的复杂问题、敏感问题。

 

高管们作为各自领域的“权威”,有很强的专业壁垒,在过去也曾创造过骄人的业绩,谁也不容易被说服,是很容易谈不到一起的。对于复杂而敏感的问题,不仅谈不到一块,还很容易谈得不愉快。

 

于是,在核心高管之间,在高管与和一号位之间,对话讨论中经常充斥着评判之声、防御之心、对与错的辩护,让人感到压抑、焦虑、恐慌,压力激素(肾上腺素、去甲肾上腺素、皮质醇等)极速升高。

 

为了团队的和谐,一号位和高管们逐渐会刻意回避对于“分歧较大”、或者“比较敏感”的问题的讨论。时间长了,有些话题就逐渐变成了高管团队的“不可讨论之事”。表面的和谐是“不得不”的妥协,真正的对话越来越少。

 

在这样的高管团队氛围下,汇报-审批模式很容易走向形式主义和官僚主义:通过某种形式的程序合理,实现了汇报者和审批者的“双免责”;重要的事情长期得不到重视和决策。

 

这就是我们经常听到的“认认真真走过场”

02

高管们无法讨论复杂问题

一号位能代偿吗?

高管之间无法讨论全局问题、复杂问题、敏感问题是很普遍的,也是很正常的。

 

于是,很多高管团队就只好靠一号位居中裁判。

 

于是,所有的非共识的决策压力,也就集中到一号位的身上。这样的高管团队,也就主动选择了以一号位为中心的团队形态。

 

能力超强的一号位加上汇报-审批模式,这么做也算是个及格解,在企业的初创期和成长期,甚至是个满意解。

 

但一号位代偿的情况,可能会在高管团队层面带来系统性、结构性的问题。

 

比如,对于专业技术强的一号位,如果低估了管理的价值,“管理型”的高管可能就很难生存。比如,对于“高瞻远瞩”型的一号位,“坐而论道”的高管可能更容易受重视,务实派的话语权会逐渐被减弱。再比如,对于擅长精细运营的一号位,创新突破类的高管可能很难融入和存活。

 

随着业务和组织的发展,不确定性和复杂度越来越高,这个汇报-审批模式就会成为对一号位的不可承受之重。如果一号位没有了这个能力,高管团队就只能陷入决策低效、群龙无首的状态了。

 

还有,对于组织这类复杂问题,一号位自身也是很难看到全局的,甚至“一号位”的角色本身就是个障碍(比如,基层员工就会担心,你作为一号位,真的会考虑和理解我们的疾苦吗?)对于组织这类复杂问题,即使一号位在能力上很强、在价值观上很正,如果只有汇报-审批模式,也是难以做出英明的决策的。

03

如何提高汇报-审批模式的效率?

尽管很多高管团队用的都是汇报-审批模式,但从实际上来看,不同高管团队的会议效率是非常不一样的。

 

如何发挥出汇报-审批模式的最大效率?除了高管个人能力的提高之外,以下两个方面可以是关键。

提高整个高管团队的全局视角

对于复杂问题,尤其是组织当下面临的“真问题/真挑战”,首先考验高管是否有全局视角,其次考验的才是一号位及高管们能否有效讨论。

 

没有全局视角,一号位和高管团队是无法深入讨论和对话的,即使他们有很强的讨论及对话的意愿。很多高管会“为了发言而发言”,只会把水搅浑,带偏一些其他高管。

 

全局视角,首先是价值和贡献视角。我们追求什么样的成功?什么是价值创造,用什么来衡量?只有团队成员对这些问题有共同的认知,才能够帮助团队判断哪些重要,哪些是nice to have,哪些是必须接受的代价,哪些纯粹就是“噪声”。全局视角,能让我们平衡想做、应做和能做。

 

全局视角需要“习得”,也可以被“习得”。商业思维、财务视角、组织视角是高管“全局视角”的必修课。高管不修炼全局视角,而是花大量精力在讨论、对话这些技巧上,有点舍本逐末。

提案能力,是复杂问题讨论的基础

会议前的提案准备非常重要。对于复杂问题,提案的质量是高效对话讨论的基础。很多高管团队里的低效讨论,都是因为低质量的提案,甚至经常没有提案。

 

高质量的提案,需要调研背景信息、界定核心问题、提供可能的解决方向,并在正式会议前主动收集多方的反馈、意见,对方案进行必要的修正和迭代。

 

通过前期的提案过程,有机会进一步澄清什么是“真问题”。在上会之前,通过预沟通的方式,提前关注到争议性较大的问题,弥补关键的漏项,有机会规避提案人自身的盲点所带来的决策风险。

 

通过主动收集相关方的反馈,这就实现了一种非正式的、前置的“网状审核”,降低了高管团队达成共识的难度,这也是高管横向协作和影响力的体现。

 

德鲁克说,“那些能够充分发挥会议作用的人,花在会议准备上的时间会远多于实际开会的时间”。

 

准备不充分,会议就会开得又长又差。一号位和高管们可能花上几个小时,讨论一份还没有初稿的“建议”。信马由缰,不仅让人生厌,带来情绪的躁动,更会带来“差不多”的危险决策。

04

如何超越汇报-审批模式?

对于某些复杂问题,比如组织的顶层设计问题,必须要超越汇报-审批模式。

 

那么,如何超越?高管团队要学会深度汇谈,或者说“对话”。这里的“对话”,与通常的用法稍有不同。

 

什么是深度汇谈,或“对话”?它的英文是Dialogue,这个词源于希腊词dialogos

 

在《论对话》这本书中,戴维·伯姆这么描述“Dialogue”:

Logos的意思是‘词’(the word),或者按照我们的理解来说它代表着‘词的意义’(the meaning of the word)。Dia的意思不是‘两’个(two),而是‘穿越’(through)。”

“对话仿佛是一种流淌于人们之间的意义溪流,它使所有对话者都能够参与和分享这一意义之溪,并因此能够在群体中萌生新的理解和共识。在对话之初,这些理解和共识并不存在。这是那种富于创造性的理解和共识,是某种能被所有人参与和分享的意义,它能起到一种类似‘胶水’或‘水泥’的作用,从而把人和社会粘接起来。”

《论对话》,戴维·伯姆,P7,科学技术出版社

这种“对话”与一般的讨论、商讨、争辩有什么区别?

“它(商讨)的重点在于分析。当存在众多观点的时候,当每个人都提出自己与众不同的观点时,人们就通过讨论或辩论来进行分析,从而把种种观点各个击破。”

“我们可以把讨论和辩论比作打乒乓球,人们争来争去,目的都在于让自己的观点占上风乃至取胜。你或许会去吸收一些他人的观点——或者你赞同别人的某部分观点但反对其他的观点——但你最根本的想法是在辩论中胜出。”

“对话则不同。在对话过程中,没有人试图去赢。对话本身有着另外一种不同的精髓。它追求的结果是一赢俱赢……在对话中我们不是互相对抗,而是共同合作。在对话中,人人都是胜者。”

《论对话》,戴维·伯姆,P7-8,科学技术出版社

这种“对话”或“深度汇谈能力”,对于高管团队决策复杂问题是非常重要的。不过,这种“对话”或“深度汇谈能力”,是需要刻意训练才能达到的。在没有充分掌握之前,这种方式很容易浪费时间。

 

好的“对话”和“深度汇谈”很容易令人上瘾,因为在这个过程中能够产生“心流”。于是,有的高管团队特别喜欢深度汇谈、共创的感觉,但凡高管团队的会议,如果没有共创和深度汇谈,就好像就违背了团队的原则。

 

这种倾向是要提防的。发散性的讨论是容易的,团队成员在现场充分表达了感受和观点,但如何收敛聚焦、而不是面面俱到?如何选择做什么、不做什么?“为了共创而共创”,反而让决策更加艰难。有时候,甚至会让一号位和高管团队集体性丧失了做出关键决策的勇气。

 

所以,这种方式不能滥用,它主要适用于“复杂问题”,不能应用于所有问题。

05

总 结

对于高管团队来说,“对话”及“深度汇谈”不是目的,促进高管团队的有效决策才是目的。

 

汇报-审批模式,作为高管团队普遍的决策方式,如果能增加全局视角和提案能力,可以让高管团队的决策更有效,在大部分情况下可以是个满意解。

 

对于某些复杂问题,汇报-审批模式确实是不够的。高管团队需要超越汇报-审批模式,刻意训练对话、深度汇谈这样的能力。

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