如何让一级员工能干二级的活，促进导师制？-大厂人事

首页 > 员工培训 > 如何让一级员工能干二级的活，促进导师制？

如何让一级员工能干二级的活，促进导师制？

HR新逻辑员工培训 2023-01-08 14:40:04 · 热度999

北峰公司今年第一次人才盘点如期进行（由于外部商业环境变化太快，公司由原来的一年一次盘点，改为半年一次）。

01.半年一次的人才盘点

在人才盘点会开始前，小师妹与赵晓园聊了起来，说：“晓园姐，销售人员从一级晋升到二级，从二级晋升到三级，从三级到四级，每一次职位的晋升都意味着工作职责的不同，工作的难度与工作的复杂度也相应增加。

也就是说，这个人的能力越强，工资越多，承担的职责就越重，工作内容的难度、复杂度也应该越大。”

“是的。”赵晓园回道，“如果销售人员的能力增强了，收入也多了，但是做的事情没什么变化，难度也没增大，显然不合常理。”

“但是，”小师妹话锋一转，“我有一个疑问，假如现在我取得了销售一级的认证，并且在助理销售工程师的职位上做了一年了，完全胜任助理销售工程师这个岗位，业绩也很好，想晋升为销售工程师，也就是想提出销售二级三等的认证。

但是有两个问题：一是以前我没做过销售工程师的活，我在关键责任方面的认证就通不过，因为我没有做过，就没有办法积累相应的证据；二是我的能力也上不去，毕竟能力的培养更多是通过岗位实践提升的。

我做助理销售工程师的活就只能提升销售一级对应的能力，我做销售工程师的活才能提升销售二级对应的能力，问题是现在助理销售工程师的岗位上都没有销售工程师这个岗位对应的活，能力也就达不到二级的要求。这就成了一个死结。”

赵晓园微笑着点点头：“一个非常好的问题。”

“举个例子，销售三级（也就是高级销售工程师）有一项关键责任是要‘独立负责公司样板客户的开拓与维护’，如果我在销售工程师的职位上没有做过这件事情，就没有办法拿出证据来证明我已经能够承担‘独立负责公司样板客户的开拓与维护’这个关键责任。‘独立负责公司样板客户的开拓与维护’需要的关键能力也没有办法得到培养提高。”

“不愧是中国人民大学人力资源的高材生，非常专业的问题。”赵晓园称赞之后马上反问，“你坐公交车是先‘买票’后‘上车’，还是先‘上车’再‘补票’？”

小师妹有点茫然，不知道赵晓园在说什么。

“所谓先‘上车’再‘补票’，你可能并不具备胜任这个职位的能力，但公司为了应急，已经将你聘到这个职位了，当然有风险，因为你从来没有做过这件事情，也许不具备胜任这个岗位的能力，人与岗位是不匹配的。”

“是的。”

赵晓园接着：“所谓先‘买票’后‘上车’，也就是先通过任职资格等级认证，准备好了，进入后备资源池，再聘到对应的职位。

但是有个问题：你没有机会履行相应的工作职责，就没办法取得认证所需的证据，自然也就买不到‘票’，就好像考驾照，科一过了，要考科二了，如果教练没让你练上十几个小时的科二的内容，你的科二是通不过的。对不对？”

“是这个意思。”小师妹点点头。

“对一家成熟型的公司来说，一般都希望员工先‘买票’再‘上车’，员工先通过任职资格等级认证，说明你已经准备好了，能胜任更高的职位了。公司才能够放心地让你晋升到更高的职位。这才是真正意义上的‘人岗匹配’。”

“还有一个问题，销售二级公司现在有6个，而高级销售工程师只需3个。也就是说，只有3个销售工程师（销售二级）才能有机会晋升到销售三级（也就是高级销售工程师）的岗位上，问题是我们如何找到这3个人并给他们这张票？”

“这就是今天我们在做的事情——人才盘点。”

小师妹秒懂，“通过人才盘点，找到那些有潜质的一级，然后让他们在一级的岗位上干二级的活？”

“优秀！”

02.能力九宫格

赵晓园在白板上画了图5-1九宫图，对小师妹说，“九宫图，你肯定熟悉。你的问题的答案就在这张图里。”

小师妹点点头。

“假如你通过了销售一级认证，并且被聘到了助理销售工程师的岗位上，这样你的职位就晋升了，薪酬也随之调整。”赵晓园继续说道，“然后，在助理销售工程师这个职位上，你的个人能力是不是增强了？”

“这是自然！”

“到了年中与年底，人力资源部都会做例行的人才盘点，也就是绩效与能力（潜能）的评估，如果这个员工绩效与能力（潜能）都很优秀，那么他就落在A区。”

“落在A区的员工，公司会在未来的一年内进行工作职责扩展？”

“是的，在现任岗位上，一个员工的绩效与能力双优，说明这个人可以承担更多、更重要的职责了。因此，除了例行的年度加薪，还会在第二年扩展他的工作职责，赋予他更多的责任。那么，这里说的更多的责任是什么呢？”

“明白了。如果我现在是助理销售工程师，公司以现有的12位助理销售工程师进行盘点，这12个人都会在九宫格子里找到自己的位置。如果有人在‘A区’或者‘B+区’则会是会有意识地安排一些销售工程师（销售二级）的工作让他去干，这样他就可以开始积累关键责任证据，能力也得到了培养与提升。”

在学习观摩公司总经理唐明伟发起的中高层干部盘点之后，市场部总监肖天明也尝试着在人力资源部的支持下搞起了自己部门的销售序列人才盘点，这个盘点是按销售序列任职资格等级一层一层进行的。

最先盘点的是12个助理销售工程师（也包括陆大海在内的新晋升的6个助理销售工程师），然后是6个销售工程师，最后才盘点3个高级销售工程师（北锋公司目前还没销售专家，销售专家的活现在是由市场部总监肖天明与几个区域经理在承担）。

几天后，陆大海被人力资源部与黄晓明叫去谈话。陆大海得知，尽管他在助理销售工程师的岗位上工作四个月不到，但是已经取得了不错的业绩，能力也得到了极大的提升，他在九宫格的位置是“A区”，因此人力资源部与导师黄晓明计划与陆大海一起制订陆大海的IDP发展计划。

03.如何保障一级能干二级的活？

“按照市场部的人才规划，现在3个销售片区，需要高级销售工程师3人、销售工程师6人、助理销售工程师12人。如果陆大海2017年开始承担销售工程师的部分职责，那么那个销售工程师又做什么？是不是没事干了？这个销售工程师会不会不愿意下放自己的职责？”小师妹问。

“你其实是想问，陆大海的导师会不会心甘情愿地辅导陆大海？”

“是这个意思，这关乎整个任职资格体系的成败。”

“会的，他会心甘情愿地辅导并且帮助陆大海拿到销售二级的全部认证，从三等、二等到一等，因为有三个方面的保障。”

“哪三个方面？”

“一是工业品销售业务本身的特性；二是安全保障机制；三是物质激励机制。”

小师妹点点头。

赵晓园接着说：“公司的业务天然是项目制，一个订单就是一个项目，一个商机就是一个项目。市场部每发现一个商机，经过立项评估之后会组建一个项目组，任命一个项目经理。

因此，市场部或区域从人才培养的角度会将一些相对简单的项目直接指定给陆大海他们做项目经理，黄晓明做他们的导师；而一些相对高难度的项目，会让黄晓明做项目经理，陆大海做项目成员。”

“项目确实能锻炼人。”

“另外，公司为了保障一级能干二级的活并且二级愿意教一级，二级能干三级的活并且三级愿意教二级，做了很多的保障机制设计。

“第一，这个安全保障机制的核心是安全感，让每一级都有安全感，放心放手培养下级人员，不担心教会徒弟饿死师傅，首先是保障销售专家（也就是四级）的安全感，教出1~2个四级徒弟，自己的地位与待遇不会受影响。

哪怕所有工作都被通过四级认证的高级销售工程师做了，而且他们都比自己做得好，自己也可以一天到晚端着一个茶杯上班或者去培训中心做讲师，公司不会动自己的职位、不会少给自己一分钱。但是如果到了销售专家这个岗位上，不愿意培养人，反而会被调整甚至降级。三级与二级也是如此，以此类推。

“第二，将人才培养写进入二、三、四级的任职资格标准中，不培养人就不通过认证不得晋升；没有成功导师经验的销售工程师尽管具备管理潜质，也不能晋职到管理岗位。

“第三，无后备不能晋升。如果你没有培养出自己岗位的接班人，也不能晋升。你想晋升，首先培养出自己的接班人。举个例子，高级销售工程师的关键责任里有一个很重要的职责，就是培养自己的接班人。

在高级销售工程师的年度业绩合同里会有‘培养出至少1名高级销售工程师’的KPI。他在高级销售工程师的职位上，一旦晋升到了销售专家，那么他原来的高级销售工程师的岗位也得有胜任的人来做，所以他需要用心培养一批销售工程师，让他们中的1~2个人能通过高级销售工程师的认证。”

“物质激励机制应该最重要的机制？”小师妹问道。

“物质激励当然是最重要的机制。”

赵晓园对小师妹说，老带新的难点在众多企业中都存在，有经验的老员工普遍不愿意培养新员工，不情愿将自己的经验分享给他人，更别提倾囊相授了。为什么不愿意带新人呢？核心还是利益二字。

一是，企业没有相应新人培养激励机制。一些企业希望新员工入职之后能够迅速成长，因此出台制度，要求新人入职后，指定专门的师傅对其进行培养。但是，实际情况是老员工并不会真正关心新员工的发展，除非新员工的品性贴合师傅，师傅认同之后才会悉心培养。

二是，激励机制不能够吸引老员工承担新人培养的职责。尤其是在一些成长周期较长的销售行业，在他们看来，花那么长时间去培养一名新人，将他培养出来给自己带来的收益还不如把时间投到挖掘新客户上。

在这种情况下，我们该建立什么样的激励机制促进老带新，促进企业人才梯队的建设呢？

我们来看几个案例。

如何让一级员工能干二级的活，促进导师制？附案例...

因此，公司借鉴了一些成功案例、规定，师傅凡培养出一个能担当区域经理的徒弟，则公司组建新的区域，培养者拥有新区域2年销售额提成的5%（从新任区域经理个人收入中直接计提）。

培养出一个销售专家、高级销售工程师、销售工程师，培养者拥有其徒弟上岗后2年销售额提成的10%（从徒弟个人收入中直接计提）。

在培养过程中，每个季度还有导师费5000元。每年公司还会表彰一批优秀导师，由董事长亲自颁发证书与奖金，这些优秀导师的相片与培养人才的事迹还会张贴在公司的办公区墙上，贴好几年。

“有意思！”小师妹恍然大悟，“通过三管齐下，师徒就成了利益共同体，久而久之，就形成了公司内部的文化。”

本文系作者： HR新逻辑授权发表，大厂人事平台仅提供信息存储空间服务。

本文为作者独立观点，不代表大厂人事立场，未经允许不得转载。

《大厂人事版权及免责申明》如对文章、图片、字体等版权有疑问，请点击反馈举报

导师制

人才盘点

人才培养

文章推荐

AI时代，阿里的人才盘点有哪些变化？钉钉这个新功能全说明白了！

盘了这么久，人才盘点到底有何价值？

这四个人才盘点问题不解决，将导致这六大后果

企业如何做好人才盘点?

有效人才盘点必备的 “四个要件”

导师制传承：让优秀复制优秀

导师制传承：让优秀复制优秀

超实用：一文教会你如何写人才盘点报告

人才盘点的主角是业务部门负责人还是HR？一文讲透「人才盘点」

光靠HR，是做不好人才盘点的

人才盘点会议中最关键的角色竟然是他！80%的企业都弄错了

2023-04-19

5962

HR新逻辑

有趣有干货，人力资源管前沿、热点、实战干货与资料分享；【HR新逻辑-HRL】给HR和企业提供一站式培训咨询服务，最靠谱的HR培训学习机构！

文章：245

+ 关注

作者最近文章

花1.2亿租楼，300块租给员工，这家公司火了…

2023-07-21

假如曹操是HR

2023-07-19

6天10亿，王宝强，真强！

2023-07-13