作者|俞志发 王波
如何帮助员工胜任目前的工作并不断提升员工的工作能力一直是企业所关心的课题，企业也越来越重视这方面的投入。
显性的知识和技能可以通过员工手册、操作规则、培训课程等来让员工获得，而一些隐性的知识、技能、综合能力，如为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等的提升则相对困难很多，诸如麦肯锡、IBM、台积电、华为等优秀的企业会采用导师制来解决这类问题。
导师制的推行对企业、员工、导师等都会有所助益。首先导师制可以传播企业文化理念，推动岗位知识、技能和经验的归纳和提炼，并有效分享和传承，加快人才成长；能够发展管理人员的领导管理技能；增强员工能力和活力；营造企业学习文化等。其次导师制可以帮助员工在生活和工作中获得成功的态度、技能和知识，包括硬技能和软技能；理解、适应和接受企业的方向、标准和价值观等；获得应付困难和变化的支持；获得职业规划、个人职业发展的建议等。除此之外，导师制对于导师的收益是可以让导师通过帮助别人，获得个人满足感；发展领导能力，如教练能力；并且导师还可以在带教他人的时候产生影响力，还可以被作为榜样获得认可。
那么企业究竟应该怎么推行导师制，才能充分发挥其作用？希望通过本篇文章给大家带来一些启发和帮助。
01.如何调动大家积极参与人才的培养？
很多企业会存在一种“官僚文化”，管理者过分重视保护自己的权力，没有意愿在企业内部进行分享；“教会徒弟，饿死师傅”的传统文化思维也会根植于很多企业员工的心中，导致资深的员工往往忌惮其他员工学会了自己的本领，自己的饭碗就不保，因此不肯坦率地、无保留地将自身的知识和技能分享给他人。
目前很多企业都存在着有这样思想的员工，这些都是传统文化和习性中不利于人才培养和导师制推行的部分；不过同时我们可以深挖传统文化中利于导师制的部分，例如“三人行必有我师”、“不耻下问”、“就有道而正焉”、“师者，传道、授业、解惑也”、“教学相长”等，并不断宣传和影响企业的全体人员。
同时我们在进行人才培养和推行导师制的时候，应仔细研究导师制的内涵，并多加观摩与学习成功的企业案例（麦肯锡咨询、IBM、台积电、华为等），并在企业范围内广泛宣传导师制能为个人及企业带来的效益，不断构筑和营造企业共享知识、共同进步、企业&导师&员工共赢的学习型文化，为后续导师制的规划与执行奠下良好的基础。
麦肯锡咨询会在正式培训外，采取基于工作实践的“导师制”培训方式，会为每位咨询人配备一位合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师，提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。这种方式帮助麦肯锡非常有效的传播了企业文化理念，推动了岗位知识、技能和经验的归纳和提炼，并有效分享和传承，加快了麦肯锡企业人才的成长。
IBM的全球导师计划让IBM基本上所有的员工都曾经接受过不同导师的辅导并从中获益；IBM的员工都十分认可全球导师计划，并且由于曾经接受过他人的帮助，出于回报企业栽培的心理，即使没有任何物质奖励，也十分乐意担任其他人的导师；为了保证导师制的实施效果，IBM将担任导师的次数作为升迁考核时的一项指标，并且规定每位领导人都必须有当导师的经历，这些也保证了IBM的员工有外在的动力来将自身的知识和技能传授给他人。在此文化氛围和制度设计下，员工以成为他人的导师为荣，并且非常愿意将自己的知识和技能传授给徒弟，只要徒弟在工作中遇到疑惑或者困难来寻找导师的帮助时，导师都会予以及时的答疑和指导。
台积电会在新人进来后，给他安排一位其他部门的资深员工作为他的导师，每个月固定两次为他做生活和工作上的辅导；这种方式帮助新员工在直接上级之外建了一条高速公路，帮助新员工更快建立了广泛的人际关系，并且提高了跨部门沟通协作的效率。
02.导师制的有效落地需要哪些人积极推动？
企业在推进导师制的时候，建议以项目制运营，由企业高管（最好是一把手）担任项目组组长；各部门负责人和人力资源部员工作为项目组成员；这样有利于引起企业各层级对导师制的重视，同时也有利于转变某些员工认为担任导师是额外工作而不愿付出的错误观念，对导师制的推动有非常正面的促进作用。
为了保证导师制的有效推进，建议企业一把手以身作则，亲自带教辅导企业高潜骨干，为全企业树立榜样。GE的雷吉·琼斯刚上任3年，便开始考虑选择自己的继任者，此时离他退休还有8年时间。他从领导人的相对稳定性、持久性、总裁必备的要素及资格背景考虑确定了包括杰克·韦尔奇在内的20位候选人，并最终选择了与自己管理风格截然不同的杰克·韦尔奇作为GE的接班人。杰克·韦尔奇上任后，在继承雷吉·琼斯科学管理的同时非常重视人才培养，在任期间亲自教练和培养近 80 位高级管理者，到企业大学CROTONVILLE培训中心亲自教课超过300次，共培训了15000多位中高级管理人员。由于导师制等管理体系的推行，让GE通用电气企业延续了一百多年，至今仍然是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国企业，2022年位列世界500强第224名。
各部门负责人除了扛业绩，还要承担培养人才的任务，要将人才梯队建设纳入管理干部的考核体系。各部门负责人除了自己要培养员工外，还要根据员工情况安排其他合适的导师，要跟进所有员工带教的培养进度，评估带教的方向是否正确并及时进行纠偏，提升整个部门内员工带教的培养效果。
人力资源部门要承担好项目推动执行者的角色。需要构建导师制的机制、流程、制度；宣传导师制的各项内容和奖惩方式；负责导师的选拔、培训、评审等过程的实施；跟进员工的学习情况，评估导师的投入情况等。
导师制的项目制运营
03.导师制的实施主体有哪些？
导师制的主体就是师徒，导师（Mentor）和被辅导者（Mentee）。
那么谁都可以当导师吗？到底应该按照什么标准来选择导师？有3个基础的标准，首先是意愿度，所谓千金难买我愿意，要解决愿不愿意教的问题；其次是专业度，导师必须要有一技之长，这决定了能不能教的问题；最后是利他心，如果一个人既有意愿度也有专业度，但是他教一半却留一半，点到为止，那这样的人也不适合做导师，这决定了导师能够教多少的问题。
导师需要帮助被辅导者在思想和工作水平等维度达到预定的目标。我们可以根据导师承担职责的不同，大致分为思想导师、专业导师、管理导师、发展导师。
思想导师主要负责定期与培养对象沟通，帮助解决其思想上的疑惑，可以由认同企业文化并在企业工作满1年以上的优秀员工担任，辅导期可以设置为1-2年。
专业导师主要负责根据岗位专业任职资格标准，针对被辅导者的待提升点，在日常的工作中开展业务指导和专业工作经验和技巧传授，促使被辅导者达到任职资格的要求或者达到预计的专业技能提升目标，可以由部门业务骨干或者企业该领域内的专家担任，辅导期可以设置为3-6月。
管理导师主要负责提升被辅导者的管理意识和管理经验技能等，可以由企业内的优秀管理干部担任，辅导期为6-12月。
发展导师主要进行晋升发展、职业生涯规划方面的答疑以及指导工作，可以由企业内的高管或者专业领域的专家担任，辅导期可以设置为1-3年。
各种职责的导师可以由同一人担任，也可以由不同人担任；每段辅导期结束后，建议换人担任下一阶段导师，一方面便于被辅导者学习众家之长，另一方面避免内部拉帮结派，形成小团体，损坏圈外人或企业的利益。高管也应随时掌握导师制的执行情况，杜绝派系之间的恶性竞争，营造公平和谐一致的文化氛围。在具体的执行过程中，考虑到企业导师资源有限等原因，可以安排同一人在某一阶段兼任多种导师角色。
被辅导者根据不同阶段所需要重点培养的员工，可分为新员工、后备业务骨干、后备管理干部、管理干部。通过导师制可以帮助试用期内的新员工尽快融入企业文化，熟悉工作环境和流程，尽快胜任本岗位工作。帮助有潜力成为部门业务骨干的优秀员工快速成长，在业务和专业上处于领先地位，不断提高工作效率。帮助有潜力向管理方向发展的优秀骨干，增强管理意识，培养管理技能，成为管理干部的后备接班人。帮助新任命干部或者业务部门认为有必要指定培养的干部，提高管理意识和技能，使管理经验和教训得以继承和发扬，成为更高等级、更优秀的干部。等企业的导师制运作成熟并且有充足的导师资源后，可以像优秀的麦肯锡、华为等企业为每位员工都安排导师，实现全员导师制。
导师制实施主体
04.导师制落地的关键步骤有哪些？
导师资格认定：所有导师需要经过培训，并评估合格后，才能正式担任导师。通过认证合格的导师，人力资源部门需要将其工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识技能等信息录入导师数据库中。
导师员工配对：被辅导者可以在上级负责人和人力资源部门的帮助下与导师进行自主互选，双方需要彼此认可，这样个性、价值观匹配度高，指导关系良好，辅导效果更佳。在这个阶段，为了更有仪式感，企业可以考虑给导师颁发聘任书，通过仪式可以进一步激活导师的角色感，强化导师的责任感。
签订辅导协议：在选定导师后，师徒结合辅导期目标，共同制定辅导计划并签署辅导协议，协议内容需要包括学习的具体知识和技能、辅导周期、每次辅导时间长度、整个辅导计划维持的时间等；由两人、两人直属主管及人力资源部门各执一份。平时由双方直属主管督促依计划执行，计划执行后由人力资源部进行项目评估与汇总整理。
过程辅导：导师与员工需按照辅导协议里面的计划进行落地实施，并定期进行沟通面谈，被辅导者需要及时的进行过程记录并交导师签字确认。
辅导评价：导师与被辅导者需按照辅导协议里面的规定按期提交辅导评价表，双人直属主管和人力资源部门需要根据考评标准，结合实施辅导情况，对导师和被辅导者进行综合评估并将相关情况反馈给当事人。
辅导结束：辅导结束后，所有辅导文件交至人力资源部门存入员工个人档案并且录入企业导师系统。
每家企业的实际情况有所不同，为了更好的发挥本企业导师制的作用和效果，可以根据企业特点和需要对导师制的实施步骤进行灵活调整。
导师制实施步骤
05.导师制还需要哪些措施来保障？
企业推行导师制要发挥最大效益，还需要与其他人力资源管理措施相互配套，加强培训赋能和进行激励政策是非常重要的2个措施。
在培训赋能上，首先需要给导师培训。首先，要对导师进行功能与角色的培训，使其正确理解导师制及导师在指导关系中应发挥的作用及扮演的角色。第二，要对导师进行企业文化、经营理念和企业战略的培训；导师直接辅导员工，导师对企业相关情况的了解也将直接影响到被辅导者对企业的认识，导师要通过对企业情况正确的掌握来强化对被辅导员工的正确引导功能。第三，要对导师进行辅导技能课程的培训，包括教练技巧（实践指导16字方针、RAL辅导法、3A式表扬、AID式辅导、5R教练技术、GROW模型等）、个性分析、职业生涯规划等方面的培训；还可以定期组织导师专题会议，探讨带教的员工在过程中遇到的问题，并共创分享共性问题的解决方案及经验，提供更多解决思路，全面提升导师的培养效果。同时被辅导对象也要参加反馈技巧、沟通技巧、职业生涯规划等方面培训。
为提高导师传道授业的积极性，需要配套激励政策。为更好的联络导师和员工的感情，可以在辅导期内每月给予导师餐补。企业还可以进行导师年度评优，根据导师带教的学员情况进行积分累计排名，对于排名前10%的导师给予荣誉和奖金激励；所有的积分都可以进行现金和定制的导师纪念礼品兑换；对于年终评估不合格的导师，需要剔除出导师名单；只有重新经过培训和认证合格后才能再纳入导师池。企业还可以设置晋升优先机制，所有管理干部晋升的前置条件，在当前职级内，需要至少带出2个出师的徒弟才可晋级；有成功带教3人以上经历的导师，在竞聘和提拔环节，优先考虑。
06.结语
本篇文章以导师制的5个核心问题为出发点，介绍了
1、导师制实施的基础：共享、共创、共赢的学习型文化氛围；
2、导师制的项目运营3个重要角色：企业高层（一把手）、各部门负责人、人力资源部门；
3、导师制的2个主体：导师、被辅导者；
4、导师制的步骤：实施关键步骤；
5、导师制需要配套的2个机制：培训赋能、激励政策。
同时为了帮助各位读者更全面和系统了解本篇文章的脉络，下方框架供参考：
企业人才培养方式是多元混合的。每个人才在职业发展的不同阶段需要不同的培养项目，并非每个项目都适应每一个人。“导师制”不是解决所有问题的灵丹妙药，就像人体要摄入多种营养才能保持健康平衡，人才的成长还需要靠企业人才培养系统所提供的多元的、混合的、平衡的项目共同促成。
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