今天讲德意志银行的故事。

1870年德意志银行建立的时候，是同行业规模最小、资金最少、基础最薄弱的银行，其前途看上去非常渺茫，因而没有任何有经验的或者经验丰富的银行家愿意过来担当领导的重任。

银行的创始人就请来了一个名不见经传的，而且毫无银行或金融经验的政府律师，他叫格奥尔格·西门子，来领导这家新兴的企业。但是令人刮目相看的是10年时间西门子就把德意志银行建设成了德国领先的金融机构。又过了5年，也就是19世纪80年代，它就变成了欧洲大陆信托机构的巨人，究其原因是什么？

德鲁克认为西门子为德意志银行建立了高管团队，主要是这个原因。用西门子的话就是，一家没有有效高管层的银行，不过只是许多家具组成的一个摆设，它只是能够用来拍卖就算了。

那个时候它仍处于前工业化时代的德国，一般情况下这些企业都是家族合伙企业，有兄弟或者是父子组成的高管团队，也就像中国人说的打仗亲兄弟、上阵父子兵。

西门子显然看出来了，这对家族成员共有的合伙企业它的不足和缺陷，所以他就将其转变为专业人士著称的高管团队。

西门子根据职能而不是公司法来组织团队。由此，他分析了银行的各类关键活动，比如说如何处理与外界因素的关键关系，银行与主要投资人的关系、与主要客户的关系、与政府的关系，来保证每个关系、每个关键活动都由高管团队的专业人士来负责。

谁做什么事情谁负责什么，诸如此类的事，他都根据每个人的个性、兴趣、资质、工作量来决定。要用人所长也就是职务必须符合这个人的特点，发挥这个人的长处。太牛了。

高管团队当然需要一个领导者，也就是管理委员会的主席，西门子担任这个职务很多年。虽然是高管团队的一号人物，但绝不大权独揽，尤其在每一个关键活动中，也就是在做各个活动的负责人的相关任务的时候，他要做负责人的支持者，而不是替负责人做决策或影响这个人的决策。

由于业务发展得很快，它就成了全国性的银行，它就不能够停留在区域，做区域银行或者是地方银行，如何建立一个高管团队，这个问题就纳入到议事日程了。

由于德国有它的发展特色，它没有一个集政治与经济于一体的大城市，像汉堡、法兰克福、慕尼黑它都和柏林一样有它的区域影响力。商业领袖对自己所在的城市也都有很强烈的自豪感，他都不愿意受制于柏林。

西门子经过深入的思考，他就将柏林以外的大型工业中心的银行，他的主要管理者纳入到了高管团队。要从公司法上来讲，他只是一个区域银行区域公司的负责人，他不是高管，不属于管理委员会，但从企业内部来讲，西门子把他当做了高管团队的成员，并由他们来负责银行在各自区域中和各主要企业的关系。

因为当时德国的工业大都不在柏林，由此这些人就分别负责德意志银行与所在地各大企业的关系，而且拥有决策权。结果，各地区的杰出人才都愿意担任德意志银行当地分行的领导职务。

好，故事讲完了，这是德鲁克非常欣赏的一个故事，在他的《管理》这本书里面。那我们看看理论，包政老师在《管理的本质》第4章管理的层次第1节第99页写到了，引导经理人员走职业化和专业化的道路，强化在各个层面上的横向合作，避免经理人员的纵向攀附和投机取巧，从而抑制圈子文化、山头文化与官僚文化。这在东方文化以及官本位的国度里，尤为重要。

你看，100多年前西门子好像就明白了这个道理或者是这个逻辑，他在组建德意志银行高管团队的时候，就打破了当时盛行的血缘纽带、家族圈子，引入了专业人士，培养了职业化的高管团队，这就使得德意志银行在当时能够异军突起。

好，课就讲到这。听故事，学管理，请到包子堂。