1953年的时候马文·鲍尔和妻子到葡萄牙休假。大多数人休假都会休息，暂时的摆脱工作，无忧无虑的去好好享受时光。但是马文·鲍尔他绝不会停下来思考，算是一个另类。每次休假他都反复的在想麦肯锡如何发展，如何走向未来。

在这次旅行的时候，马文·鲍尔就认定麦肯锡应该成为一家国际性的公司。

他说，二次世界大战期间，美国已经开始从国际化的角度进行思考。而这种思考已经被强有力的共和党的总统候选人威尔基，写到了他的书里边叫《一个世界》，提升到了一个新的高度。他说，美国发生根本性的改变，他正从一个关注国内问题的年轻国家，成长为一个具有国际利益和全球眼光的成熟国家。美国变得成熟了，这是威尔基下的一个定论。

马文接着说，世界各地的人们就开始认识到，全人类的福祉是互相依靠的。我们的客户需要学会全球化的思维，而为了给他们提供更好的服务，我们必须思考并了解美国以外的世界。所以我想，如果我们能从客户的角度来看待这件事情，那么许多的美国企业都会想要我们去帮助他们，帮他们去进入欧洲的市场。如果我们想成为一家领先的公司，我们必须在这方面对客户有所帮助。最后他强调，就像我们要成为一家全国性公司一样，我们必须成为一家国际性的公司。他已经完全想清楚了。

那个时候，企业界中全球扩张的趋势也正是暗潮汹涌，美国企业纷纷都跑到欧洲去设立子公司，甚至于直接购买欧洲的公司。很自然地，客户就开始看中你麦肯锡能不能给我海外的利益提供咨询服务了。

尽管马文极力主张麦肯锡进行全球的扩张，但是来自一些合伙人群体的阻力也是很强。他知道要想达成共识，必须认真倾听反对意见。马文为了避免大家误以为他在施加行政权力。由此，他请了另外一个合伙人叫吉尔·克里，这个人也认为应该开设海外分公司和他一样的主张，就请他来推动、传播这个建议。

自从马文和吉尔提出进行全球性的扩张，到麦肯锡在伦敦开设第一家欧洲分公司，期间经历了6年的时间，这也可能是麦肯锡历史上最为漫长的一次争论，最为漫长的一次决策过程。

之所以花费这么长时间，不是因为马文的耐性好，也不是因为他优柔寡断，而是因为这件事情太重要了，风险太多了，有很多风险不可预计。

在这6年的时间里边，吉尔他抓住每一个机会用备忘录、建议书、计划书积极的进行鼓吹。也有一些美国的客户提出来要求，让麦肯锡将服务延展到欧洲去。与此同时，合伙人们反复的讨论这一举动是否明智，测试在为欧洲提供服务的时候会遇到什么问题和困难，以确保统一的公司形象和服务质量。

大家的意见最后可以总结两个方面。一个是谈好处，它能够响应已经全球化的客户需求，积极适应因为通信、运输等这些因素不断推动的全球化经济发展，而带来变化的时代。能适应时代吗？风险也很大，麦肯锡在美国的业务如日中天，利润丰厚，他要从中抽调资源去开设海外公司，会影响现实利益，而且欧洲企业在咨询费方面斤斤计较，当时欧洲的大多数家族企业很难接受麦肯锡的管理方法。

马文认为，如果不是几乎所有的人认为可以进军海外，我们就不可能成功。所以大家在争论，那么他就说还要促进争论，然后我们在争论过程中找到解决方案，规避风险。

比如，合伙人埃弗里特·史密斯他就提出来，在欧洲再搞一套工作方法显然是不合适的。和美国不一样不行。所以，他们就经过了几个月的研究，麦肯锡制定了相关的政策，确保在欧洲的工作方法、用人标准、收费的水平和美国保持一致，如果不一样就撤回来，咱不干。另外还准备了一套方案，就是怎么切入欧洲的市场，先从小企业开始，先做一些小项目，逐步的往上发展。

马文说，观点的差异导致了我们采取了一个急难实施的战略，但是确实是最终走向成功的战略。这就是战略导向。

那么1954年，吉尔·克里在一次管理会议上提出要求，每个项目都尽力的要了解这个客户在海外运营中遇到了什么困难，摸清我们在这个领域的未来前景。就是我们能不能帮他们解决这些困难。

麦肯锡还聘请了欧洲商业方面的研究专家查尔斯·李。大家注意麦肯锡是给别人做管理顾问的，现在他请了一个顾问是欧洲商业方面的研究专家。一起来研究并且制定麦肯锡的扩张计划。

克里的研究最后有了一个成果叫《扩张中的世界企业》，还发表在了《哈佛商业评论》上，并且引起了客户的积极反响。

接着，跟着美国客户他们做了一些客户的欧洲业务的咨询项目，比如说，ITT公司的全球组织结构项目、亨氏的英国战略项目、食品机器公司的全球扩张项目、IBM世界贸易公司的组织结构项目。

这些项目开拓了麦肯锡合伙人的思路，也学会了以更加国际化的眼光来看待企业的问题。

1956年，吉尔向合伙人委员会发出了又一份关于机会与迅速采取行动的必要性的一个备忘录，再一次分析了麦肯锡面临的国际化的机遇和挑战。

到了1958年初，吉尔·克里又发出了开设伦敦分公司的备忘录，其中讲了主要如下4点：

列了这4条，这一次提案的结果获得了合伙人们的大力支持，最后结果是同意开设伦敦分公司。

麦肯锡这个决策过程基本上就这个样子，6年。

那么我们看看理论，包政老师在《管理的本质》第5章管理的运作第1节第128页写到，管理当局在选择做什么事情的时候，脑子里必须要有战略这根弦，知道企业要去哪里，要做成什么样子。

马文他是符合包老师说的这些要求的，他已经看到了正在发生的未来，全球化的趋势，而且他已经有了麦肯锡发展的战略思考，形成了未来发展的画面感。

由此，他决定走出去，做成一家国际化的企业。但是，他也知道必须管理当局的每一个人都能够参与进来，有这种认识，光他自己有这种能力和意愿，是不行的。所以，他要通过这种方案，让管理当局的每一个人都能拥有这个战略思考，有这种画面感，也都能够看到麦肯锡走出去以后会做成什么样子，走出国际化战略这一条路径，这样才能成功。

由此，他宁愿和吉尔用了6年时间，不断的推动这个战略，获得了更多人的理解和支持，最后保障了战略的有效实施。这种在战略决策中不急于求成的智慧，达成战略共识的推动方式，都值得我们学习和借鉴。