百年变局叠加世纪疫情，经济发展内外部环境的复杂性、严峻性与不确定性不断上升，企业如何在复杂多变的竞争环境中拨云见日踏浪前行。兵法有云：“谋定而后动，知止而有得”。企业的决策如同作战用兵，必须做到三思而后行，从而实现“未战而庙算胜”。

战略的定义

在研究企业如何进行战略规划之前，我们先了解一下战略的含义，战略一词最早起源于军事领域，战略是“指导战争全局的计划和策略”，后来逐渐演变至政治和经济领域，对于企业而言，“战略是企业在商业竞争中采取的计划和策略”。

战略制定常见的五种错误

部分企业管理者缺乏企业战略规划意识，习惯于跟着市场热点走，对行业现状与竞争对手缺乏系统性了解，往往凭借公司历史经验或者领导人的感觉，制定一个简单的“企业战略”，但没有清晰的依据、明确的方向，也没有具体的规划步骤，随意性极强。

提到战略企业家经常会提到品牌战略、营销战略、人才战略等等概念，事实上这都只是职能战略或业务战略，它们所回答的是企业怎么达成目标的问题，而不是企业的整体战略。企业战略应当是一个涵盖企业所有职能所有流程的整体性概念，它决定着其他业务战略和职能战略的走势，大体可以分为财务、客户、运营、学习成长四个维度。

部分企业“紧跟潮流步伐”，你搞一个企业战略，我也模仿搞一个企业战略，没有充分考虑企业自身的优劣势、资源差异、团队现状等现实情况。企业没有相应的人才和内部管理机制，也没有科学的执行方案，战略目标不能分解到各个部门，最后这样的企业战略只能被束之高阁。

做战略过分依赖过去的成功经验，认为我原来那样成功了现在也一定可以。过去的成功有过去的天时地利人和，甚至是机遇运气等很多因素。我们需要充分分析当下的环境、对手、自身情况，基于全面的信息进行战略的制定。

我们在很多客户的访谈过程中发现一个普遍现象，谈及战略往往是企业家滔滔不绝，高管各有各的理解，中基层基本不了解。这样的战略哪怕方向是正确的，最终也很难真正落地。完成大于完美，战略的共识度有时候比准确度更重要，任何战略都需要管理层充分共识，员工层充分宣贯，才能真正做到心往一处想，劲往一处使。

如何做好战略规划

前面讲了战略的定义和重要性，也列举了战略制定的一些常见问题，到底该如何进行战略规划，笔者基于德锐咨询的项目实践总结出了战略规划的基本框架，主要分为战略洞察、战略制定、战略解码三部分，每一部分也都有详细的思路和工具建议，下面会逐一给大家进行讲解。

战略洞察

战略洞察又叫战略分析，市面上有上百种战略分析的工具和方法，但万变不离其宗，基本都是围绕市场环境、竞争对手、自身现状三个维度进行的分析。

常见的战略分析与应用工具

众多模型工具中笔者比较推荐基于华为五看三定模型来进行战略分析和战略制定，大多数工具都有一定的侧重点和局限性，而五看三定模型是从战略规划整体的框架出发同时充分参考了主流分析工具的内核，形成了一套综合的分析框架。五看分别是看行业、看市场、看客户、看对手、看自己，基于五看对市场环境、竞争对手、自身优劣势进行深度的总结分析，寻找出适合企业未来发展的机遇点并充分论证。三定分别是定方向、定目标、定策略，具体在后面的战略制定和战略解码部分会详细阐述，该方法在华为的发展历程中也被一次次验证其科学性和有效性。

战略制定

战略制定主要包括定方向、定目标、定策略三部分，关于战略制定具体的操作同样有很多理论工具可以参考，我们只需要了解到工具本身的内在逻辑，判断他是否能解决我们的实际需求即可。

这里笔者用自己在咨询项目中使用过的一种方法给大家展示如何进行战略制定。我们在充分细致的战略洞察之后，进行企业未来战略的制定，可以使用麦肯锡的三层面理论进行操作。该理论是由麦肯锡的几位资深顾问在《增长炼金术--持续增长之秘诀》中提出的，他们通过对世界上不同行业40个处于高速增长的公司进行研究得出，所有保持不断增长的大公司其共同特点是保持三层面业务的平衡发展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选业务。三个层面既概括了企业短中长期的发展方向，同时也兼顾了不同阶段的发展重心和相应的资源配置建议，为企业制定战略路径提供了思路。

战略解码

基于对市场环境、竞争对手、自身优劣势的充分分析，同时结合三层面原理对企业的核心主体业务、快速发展业务、未来机会业务进行研讨和定位，形成企业分层次有步骤的战略思路，首先明确企业未来3-5年中短期的目标和发展方向；再结合企业的使命和愿景，确定长期目标和方向，确保前行不忘初心。目标和方向明确后，下一步就是绘制公司的战略地图，用可视化的方式将公司的战略目标和路径呈现出来，便于理解和宣贯。通过平衡计分卡来进行公司级目标的拆解，明确每一个战略要素的评价指标和目标值，最后确定相应的行动计划并跟进。

目标和方向明确后，落地执行才是战略成功的最后一公里，我们需要将公司级战略目标进行分解，将相关指标分解到各部门形成部门绩效责任书，通过自上而下的战略分解和自下而上的战略支撑，确保公司战略目标的落地。

以下为大家提供了一份绩效目标责任书模板供大家参考，绩效目标责任书需要关注指标、计算方式、指标的目标值、指标权重、评分标准、考核周期、数据来源、行动计划这八个大的要素。

真实案例

纸上得来终觉浅，更不用说事关企业战略的头等大事，更需要在实践中检验真理，在实战中打磨方法论，最终助力企业实现从优秀到卓越的蜕变。下面分享一个笔者在项目实践中的真实案例，供大家参考。

华服（化名）是一家央企二级子公司，专注于职业装领域，经过几十年的发展已成为职业制服领域龙头老大。但近些年企业发展也遇到一些瓶颈，一方面公司销售收入主要依赖于军需订单，该领域市场需求增长缓慢，且存在周期性波动，公司主营业务天花板明显；另一方面由于长期单一的供销模式以及央企子公司长期稳定的管理风格，公司逐渐出现了组织架构臃肿、营销能力滞后、薪酬绩效等内部管理机制僵化等一系列问题。一次机缘巧合，华服了解到德锐咨询，经过深入考察多方比对最后选定了德锐给他们做组织变革咨询项目。在这次项目实施过程中我们参考“五看三定模型”给华服做了深入的战略洞察，帮助华服梳理了目前公司所处的行业现状，详细剖析了标杆对手的成功要素，共识出了华服的优势和需要提升的短板，最终明确了未来的战略方向、战略目标以及主要打法，并引导华服对公司战略目标进行分解，确保战略目标的落地执行有明确的分工和机制。

第一步认清环境，我们对华服所处的行业进行了深入分析，从宏观服饰行业、中观职业装行业再到微观军需被装行业进行了逐一分析，从市场体量、发展趋势、人才供需方面分别进行了分析总结。

第二步了解对手，我们选取了两家行业标杆企业进行深入研究，分别从营销、研发、内部管理等视角进行了对比剖析，明确了华服相比于标杆企业的长短板是什么，为未来管理优化提供了改进思路。

第三步剖析自身，我们基于对市场环境、竞争对手的深入研究，结合华服自身实际情况，深度剖析了华服未来发展的优劣势，并引导高管团队共创共识，明确了华服最核心的优劣势。

第四步发现机遇，我们基于对环境和标杆对手的深入了解，结合自身优劣势，为华服寻找了四个未来业务突破的机遇点，并详细说明了原因和前景，为华服未来战略转型提供了重要参考。

第五步定方向，在充分的战略洞察基础上，我们参考麦肯锡三层面理论，将华服未来的发展方向总结为“一体两翼基础上加装核动力发动机”，从主体业务、成长业务、探索业务三个层面分别形成了华服的初步战略方向。

第六步定目标，关于目标的制定，很多时候人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的，因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的，目标他更像是一种决心，一种一群人铁了心要达到的一个结果，基于充分的战略洞察以及高度的共识，目标自然而然就明确了。

第七步定策略，在战略方向和目标确定后，接下来就是如何做的问题，我们利用战略地图和平衡记分卡帮助华服将明确共识的方向和目标绘制成了可视化的战略地图，并将战略地图中的每一个要素进行了拆解，从财务、客户、运营、学习成长四个维度对战略目标进行了细致分解，确保了战略目标自上而下的分解和自下而上的支撑。

不谋全局者 不足谋一域

以上是德锐在长期的管理咨询项目实践中总结出的宝贵经验，我们始终抱着开放共享的理念，将好的经验做法毫无保留地分享出来，就是希望能帮助更多企业家在复杂多变的商业环境中能行稳致远持续发展，最终推动整个经济社会共同进步。同时我们也欢迎各位优秀的企业家和同行与我们互动交流，言者无罪，真理越辩越明，欢迎与我们一同前行！