如何培养优秀的人力资源领导者?
人力资源方法论 员工培训 2023-03-20 10:03:12 · 热度999

人力资源的角色正在发生变化,作为人力资源专业人士,我们不断被要求以领导身份出现。然而,组织通常无法有效地为人力资源部门配备相关技能、曝光和经验,以担任人力资源领导者的角色。

与鞋匠没有鞋子的孩子类似,人力资源在领导力发展计划中经常被忽视,或者被认为知道如何领导,因为我们在为其他商业领袖提供建议方面的专业知识。然而,这是一个限制性的观点,因为为领导更大的团队和职能部门准备和装备人力资源专业人员需要更多的投资。

一、人力资源领导后备力量的现状

随着我们现在在疫情后的工作场所进入未知的水域,首席人力资源官正面临挑战,并有望以与以前不同的身份发挥领导作用。最近的一项调查显示,四分之三的首席执行官正在向他们的首席人力资源官寻求对未来战略的看法,应对未来工作世界的挑战,同时也在考虑更传统的话题,如人才、数字化和再培训,CHRO的角色不断演变是我们预计在2023年看到更多人力资源趋势。

我们能做些什么来应对这一挑战呢?首先,我们需要承认:

人力资源领导者不断变化的范围,

对人力资源领导力的新期望,

以及组织如何为复杂且往往无情的利益相关者环境做出贡献。

二、人力资源领导者不断变化的范围和贡献

在考虑现代人力资源领导者的范围时,让我们首先确定大多数人力资源领导者面临的日益复杂的利益相关者环境。以下是人力资源主管需要管理的一些关键关系的概述,它还概述了这些利益相关者对当今工作场所角色的期望。

与以下机构的关系:

期望

例如

外部利益相关者

声誉和雇主品牌冠军

更多的首席人力资源官被要求公开谈论公司如何应对未来工作的挑战,他们还需要讨论他们如何处理具有挑战性的问题和道德困境。

董事会

伦理和连续性保管人

首席人力资源官在管理最高管理层继任方面发挥着关键作用。对于许多董事会来说,随着更多关于道德行为和治理的立法的出台,CHRO的作用显著增加。

首席执行官

值得信赖的知己

首席执行官和首席运营官与首席财务官或首席运营官一起形成“信任三角”。特别是对于首席执行官来说,CHRO必须是一个值得信赖和知识渊博的共鸣板。他们必须有足够的勇气在适当的时候召集首席执行官,站出来面对、表达和集体思考如何应对不断增长的业务和人员挑战。

行政领导

顾问和导师

高管们经常将CHRO视为教练和顾问,不仅就他们的人力资源实践征求建议,而且经常向他们寻求反馈。在这个角色中,CHRO扮演导师的角色,成为帮助高管获得反馈和成长的“真相来源”。

员工

文化保管人

员工经常要求首席人力资源官对文化负责(这应该是共同的领导责任),即使不公平,也经常要求首席人力资源官对文化负责,确保在执行层面听到人们的声音,并确保组织在对待和管理人员方面是真实的。实际上,很少有员工与CHRO有直接关系。然而,他们仍然认为人力资源主管应该做出什么贡献。

直接人力资源报告

指导和教练

人力资源主管正在成为其直接团队领导的向导和教练。随着人力资源变得更加复杂和动态,CHRO必须在人员战略和实践方面发挥作用,以发展连续性。它们在跨职能、区域和优先事项整合人力资源方面也至关重要。在这一职责中,还侧重于发展人力资源领导的后备力量,并考虑职能的长期连续性。

人力资源社区

赞助商和道德指南针

更广泛的人力资源社区对CHRO的期待与其他员工对CEO的看法类似。他们是他们可以信任的赞助商和榜样,在决策和道德和伦理行为方面。

除了这些关系和期望之外,新兴的工作世界也在转移CHRO的重点和优先事项。混合工作、数字商业模式、疫苗接种任务、福祉和生产力、社会责任以及未来的工作方式只是目前围绕CHRO进行的一些对话。

人们工作的原因、地点和方式不断变化的性质将显著影响雇主与雇员的关系。预计首席人力资源官将引领这些对话,并找到新的创新解决方案,作为建立更人性化、高效、可持续和有利可图的工作场所的基础。

我们对人力资源领导者的要求越来越高。但是,如果不关注强大的支持,该功能将难以满足上述所有期望。尽管这些解决方案将着眼于长期,但我们今天就需要开始采取行动。

三、我们需要采取的4个关键行动,为未来的人力资源领导者取得成功做好准备

行动1:将人力资源继任作为优先事项

人力资源继任计划需要优先考虑,从某种意义上说,我们需要“吃自己的狗粮”。我们要求企业进行人才审查,并定期进行继任讨论。然而,在大多数人力资源职能中,我们“永远无法做到”。

人力资源继任计划应具有与其他业务职能相同的优先级和关注度。根据人才战略小组的数据,2022年,CHRO职位的外部安置首次超过了内部继任者的任命。同样,这表明内部管道不够健壮。

越来越多的组织开始采用不同的途径来担任CHRO的角色。传统上,大多数首席人力资源官都有通才或商业伙伴背景。然而,我们最近看到了更多样化的途径,包括人才、组织发展或“人力资源之外”的经验,作为CHRO角色的前奏。

在考虑人力资源后备梯队时,我们需要更深入。至关重要的是,要比传统的发展路径更广泛地看待,随着时间的推移发展成为该角色的可能候选人的网络。

行动2:考虑着眼于未来的人力资源领导能力

在当前角色期望的变化中,大多数人力资源能力模型都没有纳入人力资源作为领导者的独特视角。我们需要拓宽我们对人力资源领导技能和能力的看法。我们以T型能力框架为基础,将商业敏锐度,数据素养,数字敏捷性和人员倡导定位为核心竞争力,还包括专门针对人力资源领导者的以下内容:

设定方向:提供明确的指导,能够将战略优先事项转化为行动和可实现的步骤

鼓舞和激励:推动对组织目标的承诺,并帮助员工了解他们的重要性

以同理心领导:从不同角度看待问题并做出艰难决定的能力,同时保持“人性化”

建立信任:建立信任关系和文化,让人们感到安全

管理冲突:在困难的情况下提供清晰度,不回避困难的讨论

自我意识:反思、了解自己以及自己作为领导者的身份,并不断寻求他人的反馈以进一步发展

鉴于工作性质的变化,在远程和混合工作环境中应用这些能力的能力将成为成功的关键。

行动3:将未来的人力资源主管轮换到业务部门

未来的人力资源领导者需要更多地接触管理运营、领导战略和推动商业收入。这在强生公司、亚马逊(Amazon)、ASML和雀巢(Nestle)等组织中已经成为现实,这些组织已经实施了这些工作轮换。

作为人力资源继任和发展计划的一部分,人力资源轮换必须成为重中之重,这不仅将为个人建立对商业现实的理解并磨练他们的技能,而且还将提供建立作为未来领导者的信誉的机会。

这些轮换可能包括在业务运营、客户服务、产品设计、IT、财务和营销方面花费的时间,仅举几例。在这些轮调中,内部借调和零工类型的任务也可能是可行的选择。

行动4:建立一个负责培养人力资源领导者的联盟

最后,组织应考虑建立多学科联盟,负责培养未来的人力资源领导者,该联盟需要来自整个企业的代表,并由当前的人力资源执行委员会赞助。跨职能指导和辅导计划需要在这里发挥至关重要的作用,如果我们想要未来不同类型的人力资源领导者,我们需要从不同的角度指导人力资源职业生涯。

地平线是人力资源领导层的机会、变革和转型之一,一方面,这是一场动荡的风暴,人们的期望、新的优先事项和需求不断上升,另一方面,它邀请人们重塑和重新定位下一个人力资源时代——这个时代有可能重塑人们工作的原因、方式和地点,重新定义组织的贡献方式,最重要的是,我们如何看待人性和可持续性。

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