华为公司的计划管理是一个覆盖面较为全面的从上至下的一级管理体系，也是华为用了二十多年悉心打造的一个跨部门、跨领域的协同组织，其上层可以直接到任总或者经营管理团队的决策成员，底层可以追溯到基层的客户经理、产品经理、研发、采购以及生产环节，这个体系一直是华为信息安全防守最为严密的地带，也是以月度为单位给经营管理团队提供各种决策的阵地，外界对这个部分知之甚少，但是其作用和价值和华为一直以来非常看重的，很多封疆大吏和董事会成员的年度大考里面都会涉及到和这个体系相关的内容，我有幸以行销业务管理部的身份深度参与过这个体系，让我为你揭开这个体系神秘的面纱，计划的底层逻辑对于高科技生产类型的企业有着非常强的借鉴作用。

我加入华为的时候，华为整体的计划体系已经非常成熟了，并且开始把其中市场计划的组织体系开始前移到片区和地区部，华为当时的计划体系分成三级计委，我曾经是二级和三级计委重要的成员。早期华为的一级计委属于隶属于公司财经管理委员会，按产品纵向维度设置了不同的二级计委，比如网络产品二级计委、核心网产品二级计委、无线产品二级计委，二级计委是以产品线为牵头主体，一个庞大的跨部门的计划体系，拉通了市场计划、EPU、生产计划（含采购、半成品加工、物流计划等）、产品线物料计划与版本切换计划等，对于产品线整体的原材料采购、生产备货、齐套配送以及新老产品切换的物料需求计划的准确性负责，在尽可能提高库存周转，降低库存、采购、生产成本的同时满足一线的备货和到货需求，形成了以项目需求为基础，综合全球订货和要货信息，通过总部集中风险控制的方式来平衡客户需求及时满足与生产采购成本合理控制。

计划体系的运作非常规律，按照月度日历会组织从三级到一级计委的各项评审和相关会议，三级计委先开，为二级计委做原始信息输入和初步整理，整理出待二级计委决策的内容，最后是二级计委的相关内容汇总到一级计委进行公司级别的计划决策。华为的领导对此会议都非常重视，比如产品线总裁不管多么忙碌，每月一次的产品线二级计委一定是会参加的，华为很多重大项目的备货策略以及新老产品的版本切换策略都是在这样的会议上决策下来的，同时，这个会议也是产品线经营情况的另外一种方式的审视。为啥可以达到这种效果呢，其根本原因是计委运作的输入是滚动十八个月的订货与要货预测，订货预测可以按照区域和产品展开，要货预测可以精确要求到重要单板级别，也是按照区域和产品维度展开，而这两个维度的基础来源都是源自一线基于项目申报的订货与要货预测，并且一线的海外代表处代表和地区部、片区总裁都要背负预测准确率的指标。

我们先来看看计委运作体系的几个重要组成部分的职责分别是什么，我当时身处市场计划体系，我们就从市场计划体系说起。

市场计划

作为公司计划的源头，负责制定月度销售预测和滚动要货计划，并协助产品部或客户群进行计划管理工作，我那会的时候市场计划一般归属在产品行销体系，其主要职责如下

1) 组织制订产品/区域/客户群的年度营销目标和订发货预算；

2) 组织制订产品/区域/客户群的月度滚动销售预测和要货计划；

3) 参与相关远期“营”计划的分析制订工作;

4) 拉动一线行销与销售体系，协助产品线和供应链，分析新产品市场空间需求，规划新产品开发计划和需求数量，管理老产品的替代和停产计划；

5）引导产能规划，参与制定采购、生产、物流配送计划，保证及时供应的同时控制库存，引导交付资源规划和工程资源调配，确保交付质量和安全备件的合理库存，引导财务规划，销售收入和利润的预测，匹配全满预算，有效支撑资金调度计划，保证现金流安全；

基于以上职责，你就清楚为啥计划体系是华为公司信息安全的重点监控部门了，特别是市场计划体系，这个体系的人员几乎不社招，补充人员的方式不外乎是内部转岗以及校园招聘，市场计划人员手中有着全球的目前在运作的项目信息，也有未来新产品布局和实验的相关信息，并且这个信息是按照月度的方式从华为全球的一线的销售人员那里收集和更新，计委后续所有的计划都是围绕着这个计划来开展的，而且每月向前滚动覆盖十八个月的预测，也就是说每年1月份就可以提供到第二年半年度的订货和要货预测，到每年半年度的时候，就要求预测到第二年全年的订货与要货信息，这是按照月度的方式再回顾产品线的经营情况，如果市场计划预测做不准，那对于后端准备以及公司来说都是巨大的灾难，从这个角度大家就知道市场计划有多么重要了吧。

华为的市场计划主要工作内容包含了目标管理、订货与要货预测、借货管理、内部跨部门项目和信息协调这几大部分功能，其工作内容涉及到很多其他部门。前端会直接对接到一线的产品经理与客户经理，后端会有研发、财经、供应链、交付等部门。市场计划参与项目从前到后的交付过程，并且协助前端的研发进行产品的生命周期管理，掌握大量内部机密信息，深度参与年度预算以及重大项目跟踪协调的相关工作，直接汇报管理决策层，通过数据给决策层提供相关支撑信息。

市场计划会帮助公司解决那类问题。如下图所示：

1、研发部门与市场一线的问题：产品的试投放有多大的需求，产品的新老版本切换的时间点和切换策略；

2、生产部门与市场一线的问题：原材料的采购和存储到底什么量最合适，如何以最低成本的方式满足客户需要；

3、采购与生产的问题：生产下达的订单如果没有计划指导，采购将陷于被动状况，而且成本无法控制；

4、交付与产品物流供应的问题：交付计划如何更好的匹配客户的计划，如何让产品如期达到交付安装现场；

5、一线市场与客户的问题：承诺客户的交付条款如何满足；

6、财经体系与一线市场的问题：如何根据交付进度来预估收入、回款的相关情况，并提前预估项目利润；

7、一线市场管理的问题：如何更好的做好过程管理以及目标达成的风险预估；

以上的问题是一个跨部门的信息沟通和协调的工作，贯穿了从产品研发到销售回款的整个过程。市场计划最大的价值就是通过数据的管理与运营来推动这些问题的解决。市场计划中核心工作就是订货与要货预测，这个功能是各方信息汇总和处理的核心节点。数据是整个市场计划的工作基础，这些数据来自研发、市场一线、供应链交付系统、财经管理部门。市场计划综合这些信息来推动相关问题的解决，有市场计划背景的华为业务管理人员都具备很强的数据处理与分析能力，并且了解华为从前到后的流程细节，确实是一线解决交付问题的好的帮手，也是各级业务决策环节必不可少的辅助。

华为市场计划订货与要货预测的运作

市场计划订货和要货预测是分开输出的，订货预测向各级业务决策层、财经体系以及产品线的管理层输出，要货预测主要向EPU和生产计划部门输出。输出结果覆盖从当月算起的连续十八个月的预测期，每月不断滚动十八个月的更新。订货预测主要是预测销售金额（分区域和分产品），要货预测针对各个产品型号的需求数量，有时候甚至精准到单板级别，那个时候IT的支撑还有限，基于各种表格的信息的汇总和处理。

订货与要货预测的流程大概如下图所示，最重要的环节是集中在各种预测评审上，这是计划修订的最后一个环节。通过下图，大家也可以对于“滚动”有个比较清晰的认知了。

一线的产品经理会提供项目信息到总部，这些信息基本可以覆盖半年的预测期，对于产品经理输出的信息有及时性和准确性的考核，市场计划人员统筹所有项目之后，形成整体性的订货和要货预测的数据输出。比如，下个月预计有5个项目签单，预计签单金额合计5个亿，有十个项目在下个月都需要DBS3900这个产品，汇总之后大概有1000台，市场计划会根据对于项目信息的综合判断，最后输出下个月预计销售4.3个亿和产品需求750台的计划。当然，一线为了尽可能让总部提前准备自己项目的相关物料，往往会有浮夸的成分，这都是可以理解的，因此需要靠市场计划人员对于一线来的信息做综合的判断。

这就要依赖于市场计划对业务和客户交付要求的熟悉程度了，一方面要保证一线供应的及时，保证给业务领导提供的金额预测的准确（这是目标监控的重要依据），另外一方面也要保证后端储备和生产的相对平稳，确实是一个不太好做的工作。半年之内的预测有一线提供的项目信息作为预测的来源和基础，但是整体预测要求输出十八个月分月的计划，这就要结合产品的生命周期，往期的历史水平以及市场需求来进行综合分析后输出了。可以这么说，市场计划人员每月都在做年度的销售额和要货量的规划。比如说，在当年6月份输出的计划，就会囊括下一年整年的分月计划了，这就要求对于未来一年的市场情况和产品需求量做合理评估，虽然这些数据在销服体系内部会进行严格评审和把关后才提交到后端环节，但是前期数据的综合分析对于市场计划的要求还是非常高，这需要考虑各个区域的增长差异、市场份额、公司增长导向要求等诸多的信息，还要经受业务体系管理层、产品线体系管理层、财经体系的相关质疑和信息澄清，最怕就是生产计划体系会把公司库存增加，周转降低的原因直接归集在前端市场计划预测偏差较大上。市场计划体系责任重大，每月对于市场计划体系的主要考核指标就是预测准确率。

预测的考核与计划集成

一般情况而言，订货预测的准确度会高于要货预测，订货预测一般都会在92%以上，而要货预测可能是在80%以上，非成熟产品可能会更差一些。有国外相关统计显示，市场预测与企业其他运行指标的关系是1:5，也就是市场预测提高1%，库存可以降低5%，生产和采购成本可以节约5%，客户准时交付率可以提高5%，资金使用效率提高5%，因此市场计划致力于计划准确率一两个点的提升，并且，各个级别的市场老大都要背负这个指标，从2007年市场计划体系开始在片区和地区部建立下沉组织之后，这个指标也逐渐在各级业务负责人的年度KPI中占据了稳定的一席之地。

端到端交付的整个过程体系中，从前到后要保证客户满意与经营预估高度协同。订货与要货预测在行销各级老大的KPI中一般有5%的权重，不要小看这只有5个点，在华为高速发展的时期，一般各个产品线都可以超额完成目标的情况下，大的业务指标完成度都是差不多的，而这个性化的五个点对排名就异常重要了。

滚动十八个月的预测是各级计划计委评审出来用来保障交付与库存平衡重要的工具，行销有市场计划团队，供应链有生产计划团队，在产品线还有EPU的综合平衡团队，为了预测的一个点准确性的提高，是各个团队综合作用的结果，而一个预测准确点的提升，在后端可能就会帮助节约上亿的采购库存成本，在前端直接提高客户交付满意度以及财务现金流的风险控制以及影响未来预算。从协同部门到主导部门，大家一起担责和接受奖励，互相制约又要互相协同，很大程度上促进了团队一起完成重要事项的指标考核化推动。

生产计划

负责制定转产产品的物料计划，平衡供需，保证供货，并实施库存控制。

1) 负责制定主需求计划、主生产计划

2) 负责本产品采购计划的制订；

3) 负责本产品加工计划的制订及其执行监控，对半成品的及时齐套负责。

4) 发布动态供货能力信息，引导市场需求；

5) 库存控制。

6) 根据正向生产、研发和技术支援等部门的需求，安排逆向物料的维修计划；对再无使用价值的物料及时进行拍卖、变卖、报废。

产品线物流计划

负责制定样机物料、实验局物料和试产验证产品的物料计划，协助产品线进行计划管理工作。

1) 组织PDT和项目组制定项目开发计划，对计划的执行进行跟踪与监控，并对中试、用服、物料全流程计划负责，推动本部门的BOM、文档资料工作，提高BOM的准确率，文档、资料的及时合格率和用户满意度；

2) 对本部门的全流程的物流工作统一管理，对PDT样机物料、实验局、小批量试产及转产前量产的物流和供货进行协调；

3) 组织版本切换与控制、保障新产品供货；

4) 组织和辅助PDT、项目组的项目预核算和成本控制计划的实施工作，开展本产品线、研究管理部的财经与成本的分析工作；

5) 参与本产品线的各种决策评审的计划分项评审，负责本部门资源需求计划的管理，协调各资源接口部门确保资源的及时到位。

备件计划

负责制定备件需求计划，满足各地办事处的备件需求。

1) 对各办事处的备件申请进行有效的评审和反馈、并制定备件需求的各种计划；

2) 负责备件的库存控制，及对呆死料、低版本物料处理；

3) 备件计划与内部要货的下达、跟踪；

4) 负责备件业务数据和监控指标的统计、库存分析报告的编制。

EPU：负责平衡以及组织各级计委会议

如果说市场计划代表前端无约束的市场需求，生产计划代表后端产能以及采购的有限供应，那么EPU这个体系就是平衡市场需求与有限供应的组织，市场需求准确，产能不足的情况下崔供应链，产品充足，一线需求不稳定的时候一起来评审重大的一线上报的项目，并落实各级计委会议的决策执行与任务跟踪。

以上体系都是来自不同部门和体系的，计划运作会议需要一套成熟的机制把不同体系的信息整合在一起，这套机制就是“S&OP”，销售与运作支持计划。

销售与运作计划（S&OP，Sales and Operation Plan）是企业最高领导与各大部门高层主管进行例行的（每月一次）、频繁的讨论与沟通，通盘考虑销售与行销的计划，以及制造、研发、采购和财务等方面的有效资源，每月对其进行综合平衡，从而不断更新各部门计划，以实现公司总体经营战略目标的过程。

S&OP的输入是战略计划和业务计划，供应和需求；输出的是一个可行的发货计划，经过进一步的细化后，最终才是执行。S&OP能够确保对各个业务部门的战术计划作调整以支持可行的发货计划。

兵马未动，粮草先行，这就是计划的意义，华为通过这套机制，每月都可以有序的把前端和后端拉通一次，并且让一线养成有预测，并且预测做准的情况下，一定会优先保障客户的设备到货供应的意识，除此之外，华为经常会把那些做预测不准的代表处或者销售大佬请回公司，让他们去参观因为预测不准而造成的物料积压，特别是因为一些项目的变动，导致物料呆死和损失的，公司还会追究相关人员的责任，计划准确率提升一个点，后端可能就会节省一个亿，通过多年血的教训，华为的计划体系形成了各种方法论和管理机制，这部分内容虽然一直不为外界知晓，但是其价值不低于IPD和LTC。