我们学管理的一定要很明白，管理本身不是目的，它是支撑企业创造价值的流程的。

如果你是一个生产产品的企业，那么你的管理就完全可以通过工程技术人员来帮你设计比较严格的业务流程。所谓流程化、标准化。当然再加上互联网时代来了，数字化就OK了。

接下来，就像亨利·福特做的事情一样，就找那些技术工人来维护整个系统的稳定性和高效率。也就是说，他去观察每一个岗位，他应该做什么？我们叫过去叫应知应会，怎么做才能达到要求？

所以按日本的概念就是一次做对、次次做对。如果哪个地方是薄弱环节，没关系！下来以后，由那些技术工人能帮助他去训练，最后达到工作的要求，流程就衔接起来了，而且是可以检查的，设定指标，包括最终的指标和中间的指标，然后监控偏差，偏差的原因是什么？找到原因，无非就是人机料法。人的行为有问题？还是机器出了问题了？还是原料出了问题呢？还是方法有问题？人机料法环境处理好了，那么这个系统就能够按照预期设计出来的目标最后实现，达到。听明白了吗？如果你是一个产品的生产企业，你就完全可以有一批工程师来帮你达到这个目标。

所以早年真正的管理者，实际上都是一批机械工程师出生的人，他们最早的时候就是效率工程师，就是用机械思维，用机械工程的思维来提高效率，减少整个创造价值流程过程中的跑冒滴漏（就是浪费），包括一分一秒，他们都用秒表来测量的。这应该是23秒完成的事情，为什么30秒？那中间7秒钟的浪费是在哪里呢？他就要开始检查去改进，改进完了以后让他固化、标准化。如果你的公司不是这样的公司，那你得改变思维，这就是现代企业管理。

比方说，你是一家医院，这个时候你就发现了，我所有的东西不能预设的，而且其中包括了很多需要工作者去判断，创造性的去解决问题的，你怎么办？

如果你是一家航空公司呢？你所延伸出去的流程压根就不是你企业管理能够规定的，它（流程）是我们的服务人员要和外部的旅客进行打交道，你不能要求旅客怎么做，对吧？你只能依靠你的服务人员去响应旅客的要求，可是旅客的要求你能预先设计吗？很难！甚至于旅客都不知道我会在这个旅途中会遇到什么问题，尤其是在乘机、托运行李、改签、转机，等等一系列麻烦，甚至于上个厕所下吃顿饭，想休息一下，我不认路怎么办？不认地方怎么办？到了那个地方不是我想吃的怎么办？等等，所有这些都不可能预设的。跟你在生产产品的工厂企业里面来讲，很多结果是可以预设的，是可以通过经验积累以后萃取，如何解决这问题。

所以我们现在学习德鲁克的思想的时候，你一定要知道，它针对的根本不是福特时代的那些工厂的问题，它所针对的是有一群知识工作者，去面对不确定的环境，然后如何去调动他的主动性创造性。

就讲你是销售队伍的管理就是类似的。这个时候，你的管理者你的管理思维就得改变，你的管理者就不能像过去那样去盯住工作者如何按照要求做到，做到位、做对。你就得去关注你的下属，然后去激发他的活力，维持他的工作的热情，去面对不确定的顾客的需求等等，这个时候你就得学习德鲁克的思想了。

所以千万不要弄错了，所以有些人会这么说，德鲁克的思想很好，就是太理想化了。错了！它（德鲁克的思想）所适应的环境，探讨的恰恰是知识工作者为主体的，这样的企业去面对的是不断变化，不确定时代，不确定顾客需求的一个环境。

好了，今天我把这个问题，给大家做了一个辨析。中国的大部分企业，还是泰勒时代的企业，用福特的思想、福特方法，就可以提高你的整体运行效率，用不着德鲁克的思想。听懂了哈，谢谢大家！