来源丨HR新逻辑 原创首发

作者丨张立志

每个人的学习风格不同，组织发展阶段也有差异，需要采取适合自己的学习方式。

学习可以分成两个维度，一个维度是向外学习，另一个维度是群体学习，进而我们把创始人和高管学习分成四种方式，如图2-1所示。

第一种方式“群体向外"学习象限

这个象限是指要善于借助于外部的经验和知识，要虚怀若谷，而不要盲目自大。

任正非倡导的“一杯咖啡吸收宇宙能量”，就是指要擅长打开视野边界，汲取他人的思想智慧营养。因为你的盲区可能是别人的常识，你百思不得其解的问题可能在别人那里已有成熟的解决方案。

为什么要强调群体学习？因为创始人和高管不仅要追求个体能力的提升，还要带动各个层级员工的能力提升，否则老板自己学了很多，发现员工跟不上，反而更焦虑。员工发现老板讲的话自己开始听不懂了，也跟着焦虑。

西贝创始人贾国龙说过，学习不能是老板一个人的事。

很多企是老板学完了自己给员工讲，为什么？

第一，省钱；

第二，可以和员工形成落差，要是咱们水平差不多，我还怎么领导你们呢？但时间长了，老板和员工之间的落差越来越大，员工不明白老板的意图会很麻烦。本质上，群体学习就是西贝组织能力构建，积极准备应对未来竞争的过程。

华为将每月最后一个星期六设立为闭门谢客集体学习日，这一天各个团队的负责人组织本团队的成员集体复盘过去一个月所做的工作，邀请表现优秀的同事给大家分享经验，或者请外界的优秀专家给大家开阔视野。

结束了白天的学习，当天晚上一般会有聚餐，继续研讨白天没有完成的话题。团队每过一段时间会达成阶段性共识，在后续协作中会更加默契。

向外学习的方式有很多，比如向标杆企业学习，集体参加外部的训练营、私董会等。企业和团队可以根据具体需要解决的问题采取相应的学习方式。

第二种方式“群体向内”学习象限

前面强调了团队学习的重要性，但也要认识到团队不仅可以向外学，也可以组织集体学习，向内部的优秀经验或优秀员工学习。

创始人和高管要能够放下身段，避免自负，善于倾听内部的优秀经验。高管团队集体挖掘组织内部的优秀基因，固化成相应的流程和模板，放大其作用，在组织内部复制推广。

复盘是一种常用的方式。创始人和高管要定期带领团队客观开放地开展复盘工作这是在竞争中学习竞争的重要手段。

贝壳创始人左晖是一位令人尊敬的企业家：他生前参加公司述职会时提出一些不容易回答的问题。

在贝壳南部大区总经理张海明眼中，左晖想问题有层次，格局也很大，但细节抓得紧，假设上个季度业绩表现很好，他会问：“做得好，到底和团队有什么关系？形成了能力沉淀吗？”

按照他的思维，任何东西都要有论据，不好要找原因，好也要找原因，找到本质，以及有什么核心举措。

很多公司将复盘做成了 “走流程”，变成了工作总结汇报，甚至是批斗会。

复盘的本质是团队学习，不是责任推诿。最为关键的是客观地找到成功或失败的根本原因，解决实际问题，对于促成成功的关键要素要提炼总结形成方法论，在团队中复制推广，以谋求更大的成功。这一次的复盘是为了打更多的胜仗而不是批判某个人。

如果说复盘是围绕着“事”的层面的学习方式，那批评与自我批评则是围绕着“人”的层面的学习方式。

开展批评与自我批评是中国共产党的优良传统，也是这个伟大组织的优秀基因之一。华为坚持自我批判，是华为保持组织充满活力的价值观体现。

2018年年初华为召开“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”的专题仪式，任正非发表了《从泥坑中爬起来的是圣人》的讲话。他对现场华为的一众高管表示，摩尔定律的核心就是自我批判，要通过自我批判、自我迭代，在思想上升华，去践行人生的摩尔定律，敢于改正缺点和错误的人青春永存。

阿里巴巴的彭蕾在团队中每年做“复盘”，不仅“对事”而且“对人”。整个团队一起开展批评与自我批评。

作为领导的彭蕾先讲自己的问题，“自残"完了再对他人放枪”，让每个人都彻底分析自己的成功和失败之处。然后她会当面给团队成员打分，对于未满足自己期望的同事，彭蕾也会直言不讳指出来。整个过程很残酷，但经过风雨洗礼后，团队的战斗力能直线上升。

很多管理学者通过广泛的实证调査，管理者的自负不仅普遍存在，而且确实会危害企业的健康发展。

通过开展制度性的批评与自我批评，可以让管理者放下架子，以平常心对待他人的批评和建议，客观看待自身存在的问题，用学习者模式而非自我证明模式来平等交流，不断提升自我认知水平。

需要说明的是，这么做的前提是团队间有足够的信任，不然残酷的“复盘”可能会导致两种后果：要么不敢说，要么说完团队也差不多散了。

第三种方式“个体向外”学习象限

前面提到任正非有顾问团，其实很多CEO都会有自己的教练或顾问。管理大师德鲁克的主要工作就是做顾问，拉姆•查兰也是管理咨询大师，担任很多公司高管的顾问，乔布斯和谷歌的施密特有一位共同的教练——比尔•坎贝尔，腾讯的高管顾问是杨国安教授。

每个人都有自己的认知盲区，管理者更不能因自己曾经成功的经历而故步自封。找一位教练就像是找到一面镜子，帮助自己走出认知盲区，在关键时刻点醒自己。

除此之外，管理者要学会在交流中学习，在《穷查理宝典》中，查理·芒格提到，人类社会只有发明了发明的方法才能发展，同样的道理，只有学习了学习的方法之后才能进步。

如果你们拿着计时器观察巴菲特，你们会发现他醒着的时候有一半时间是在看书。他把剩的时间大部分用来跟一些非常有才华的人进行一对一的交谈，有时像是打电话，有时候是当面，那些都是他信任而且也信任他的人。

当然，很多优秀的管理者都保持着阅读的好习惯。研究发现，阅读可以提升长期注意力，减轻压力，防止认知能力衰退。阅读也被证明可以强化同理心，改善睡眠并提高智力。

把这些益处与书所能控供的知识密切结合起来，我们会明白，为什么比尔·盖茨、马克·克伯格、埃隆·马斯克、查理·芒格和巴非特等人无一不把自己的成功归功于对阅读的无比热爱。张一鸣和王兴也都喜欢看书，张一鸣曾开玩笑说，“王兴说他有1个 Kindle，而我有5个”。

他们不仅喜欢阅读，更是行动巨人，他们可以将理论和方法论转化为经营管理的实践。

王兴在看了《领导梯队》后，要求所有管理者都要读这本书，2019年9月底，他再次在团队内部沟通会上分享《领导梯队》这本书，表示未来十年，美团要促使新一批各层级的管理者成长起来，这是美团未来竞争力的重要来源。

而在 2020 年年初，美团启动了领导梯队打造计划，推动企业人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等一系列工作有序开展。

第四种方式“个体向内”学习象限

人们大部分技能来自工作实践，但实际上仅靠增加工作经验并不能快速提升技能，真正能够快速有效的提升技能的是实践后的反思。

曾国藩很擅长这一点，常常把自己关在房间顾思反省的反任正非说：“别人说我很了不起，其实只有我自己知道自己，我并不懂技术，也不憧管理及财务，我的优点是善于反省、反思，像一块海绵，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。孔子尚能三省吾身，我们又不是圣人，为什么还不能。”

翻看张一鸣的微博，你会发现他经常反思。27岁的张一鸣说：“我快30岁了，这几年又开始重新学习、补习本应在青少年时期学习的东西：如何阅读、如何了解自己、如何与人沟通、如何安排时间、如何正确地看待别人意见、如何激励自己、如何写作、如何坚持锻炼身体、如何耐心。”

据公开资料，在字节跳动内部的业务会上，张一鸣会给自己过去两个月的OKR（Objectives and Key Result，目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法）逐项打分，做得不到位的地方都会直接告诉大家，对哪项业务不满意也会直言不讳，从不遮遮掩掩。

除了自我反思外，征求员工反馈也是一种有效的学习方式。在奈飞，鼓励每个人说岀自己的真实想法，但意图必须是积极的，不要攻击或伤害他人，从而将各种想法、意见和反馈摆到台面上来加以解决。

创始人哈斯廷斯认为反馈是提升绩效的有效方式之一。江小白CEO陶石泉曾说：“我觉得自己还不够好，还必须通过不同的方法去学习。一般的学习方法有读书、上课或者跟比自己优秀的人学习。

但是在企业内部，向下学习个非常重要的学习方法。我们企业一定程度上也保持了比较良好的做法，公司织围还身较民主，层级意识比较弱，但整体仍然有待提高。在组织中地位越高，收到的反馈往往就越少。

创始人和高管很难直接面对员工的反馈，有时候也无法得到客观的反馈。随着新生代工进人职场，这可能不再是问题。他们可能不会太顾忌面子，更能经直接给予他人反馈，关键是创始人和高管能否坦然面对这样的反馈哈斯廷斯认为管理者要向员工表明欢迎坦诚反馈的态度。

他说：“我不断地征求反馈，并通过认同提示诚恳地做出回应。我甚至在公开场合讲，自己因为收到批评意见而感到喜悦。”

某些企业会采取 360°评价的方式对管理者进行评估，这种无记名的方式也在某种程度上保证了客观性，阶段性地给管理者提供一面镜子。

要知道管理者的风格不是其自认为的风格，而是其在员工眼中的行事风格。他人的每一次反馈，都是给自己照镜子的过程，让自己觉察到“不知道自己不知道”的地方。如同著名时装设计师山本耀司所说“自己”这个东西是看不见的，撞上一些别的什么，反弹回来才会了解“自己”。

选择适合自己的

以上4个学习象限详细分析了创始人和高管可以采取的高效学习方式。需要强调的是任何学习都要转化为改变，包括认知、思维和行为的改变，不要让知识输入的勤奋来掩盖自我改变的懒惰。

创始人和高管要根据自己的学习风格和要解决的问题选择合适的学习方式，但不要过度依赖一种学习方式，也不要随意终止学习。

建议创始人和高管选择一种学习方式长期坚持下去，比如：

在4个学习象限的右上角选择私董会并长期坚持下去。好处是外部的朋友可以直言不讳给你反馈，帮你看到自己的思维盲区。

在4个学习象限的左上角可以选择“教练”或“阅读”作为自己的学习方式，正如张一鸣、 王兴等人都非常喜欢阅读，阅读和深度思考是任正非实现进化的主要方式。

在4个学习象限的左下角可以选择反思或者员工反馈，但要在内部形成公开透明的反馈氛围，员工可以坦诚反馈，管理者虚心听取和接受建议；

在4个学习象限的右下角可以选择内训班、研讨会等方式作为团队学习的共同方式。需要提醒的是，很多时候创始人和高管工作繁忙，没有时间集中精力进行学习，所以更需要在每个月安排出固定的时间进行专门的学习。

为什么我们要将学习方式分成这4个象限，是要让大家认识到学习方式有很多，创始人和高管要根据自己和公司特点选择合适的学习方式，同时不要过度依赖一种学习方式，要兼顾到各个学习象限，因为每个学习象限所能解决的问题有所差异，大家要交叉使用，让各种知识交融在一起，发生“化学反应”。

* 以上内容摘选机械工业出版社畅销书《组织学习力》，张立志著。