故事原文

包政老师说：

1920年代的斯隆如果不能有效激活普遍的人心和人脑，那么在通用汽车的研发活动领域、生产活动领域与商务活动领域之间，以及研产销全过程的各个环节，就不可能有效地衔接起来，实现高度专业化分工条件下的一体化。反过来说，如果没有这样一种有效的衔接能力，怎么能够持续地深化分工体系，实现规模化扩张，实现有效增长呢？

同样的道理也曾在上个世纪八、九十年代的GE公司发生作用了。

面对全球化的浪潮和竞争环境的复杂多变，韦尔奇发现强调命令与执行的行政官僚体系在GE已经是制约公司发展的最大阻碍了。他意识到不是执行力，而是普遍地激发人脑与人心的重要性。

1988年，韦尔奇先是启动了一项规模巨大的“工作外露计划”，通过“直接、坦率和双向沟通”，把一线员工的大脑和心灵普遍地激发了起来。这项计划取得了巨大的成功，来自一线员工的创意、意见和建议被切实地纳入到了主管们的工作之中，普通员工获得了认可和成就感，业务的改进和工作的改善每天都在发生。

但是，韦尔奇在如何有效的激发人心和人脑的事情上的思考还在持续。现在，他思考的一个焦点问题是，如何让GE公司30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀。他举了一个例子说，这就好比与八位聪明的客人共进晚餐一样，每个客人都知道一些不同的东西。假设，有一种方法能够把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人，那么每个人因此而得到的收获将是巨大的。

怎样才能让智慧的火花在每个大脑中传递呢？怎样让每个人都愿意这样做呢？韦尔奇在苦苦思考，作为总裁，他自己要先想清楚这是一件什么性质的事。

老话说多想出智慧，在持续的思考过程中，韦尔奇灵光闪现找到了一个词，来描述自己的价值主张，这就是“无边界”（也叫“不分彼此”）。什么意思呢？总的来说就是打开一切边界，从公司内部的人与人之间、部门与部门之间，再到公司外部，与供应商、客户等合作者之间，甚至是一切可以学习和借鉴的不同行业的优秀公司。

从根本上来说无边界是一种人与人之间的合作关系。它可以跨越把所有具有共同利益者分割开来的人为障碍。为了解释他的想法，韦尔奇用房屋结构的三度空间来呈现这种障碍。

因此，无边界就意味着，人与人之间要开放、互信和分享；愿意倾听、碰撞思想、产生新智慧。

一旦想清楚了这个价值主张，韦尔奇很快便投入了相关行动中，把它转化为每个员工的行动准则，比如：他提出了一个口号：你能不能“每天发现一个更好的想法”？比如用一套制度来支持这种行为的发生。最有效的做法就是倡导什么行为就奖励什么行为，他先是报酬支付体系的改革，加大了股票期权奖励的幅度和频次，让大家分享公司整体经营的收益，同时减少单个部门或企业的年度分红，引导大家在共创和共享上发力。

股票期权改变了人们的行为-报酬支付体系的改革为1990年发起的无边界行动增添了推动力。然而，韦尔奇感觉这一切还不够，还需要进行更多的努力，尤其需要一种方法，它能够发现最好的思想并把它迅速地推向整个公司，这就是后来的经营体系改革。

如同所有的公司一样，GE全年总是有一系列的计划和检查会议。无边界行动要做的就是把这些会议联系起来，创造出一种能让思想连续流动的经营体系。

比如：1月上旬，在参加博卡会议的500名高级管理人员面前，改革后的经营体系开始了新一年的运转。这个会议成为公司最优秀员工和最佳思想的庆祝会。在两天的会议日程中，各个层次的会议出席者都有10分钟的发言机会，他们要对某个具体的公司计划发表意见。

3月，在克罗顿维尔召开的公司高级管理委员会（CEC）会议上，各公司领导回顾近期的经营情况，并畅谈他们对公司各项计划的最新思索，与会的每个人都被要求提出一个能够应用到其他单位的好主意。

4月和5月，公司管理办公室和人力资源总裁比尔·康纳蒂到现场检查各个公司的C类会议。这些会议可以称得上是充满乐趣的吵架-关于GE最优秀员工的吵架会议。通过会议，检查各项计划的进展情况，评估参与计划的公司员工的各项素质。在这里，来自总部的大人物能够亲眼见到公司里最优秀、最有智慧的年轻人。

6月和7月，各下属公司的主要领导来费尔菲尔德参加第一次战略计划会议，对公司的业务经营进行战略回顾，集中讨论竞争者的情况，预测它们下一步的行动，争取做到先发制人。

10月，公司的170名高级管理人员在克罗顿维尔参加年度会议。在这里，通过10分钟的角色模型演示，在人力资源和战略回顾会议上发现的最好思想得到了高度重视和广泛传播。

11月，召开第二次战略计划会议，各企业的主要领导在会上陈述下一年的经营计划。会议日程中有半天的时间用来讨论各项行动的具体计划。在这里大家又收获到了大量的新鲜思想。

如果说股票期权是无边界行动推动起来的一个起点，那么业务经营体系则建立了一个学习型的循环，人力资源部门的评估则使无边界计划深入人心，让每一位员工都认同群策群力。

此外，为促进员工坚持不懈地分享各自的最好思想，GE还建立了一个公司行动集团，即业务拓展部， 1991年韦尔奇聘用了波士顿咨询集团的加里·雷纳担任业务拓展部的总负责人，该部门的主要任务从收购兼并转变为促进各种好思想在公司内的流动。由20名左右MBA组成，这些MBA已经做了3到5年的咨询工作，他们都得到了这样一个承诺：如果他们的工作成功了，那么GE公司必须在两年之内把他们挖过来；如果他们不能帮助企业把这些理念落实到实处，那么他们必须走人。

无边界行动，让GE涌现出很多促进业务经营体系改进的理念。最有意思也是影响最大的一个例子是：1994年财务工作团队完成了一份报告,报告分析了GE应该怎样做才能在20世纪末之前成为家年销售额1000亿美元，利润总额100亿美元的公司。