来 源 | 环球人力资源智库 （ID：GHRlib）

作 者 | 元晓敏

企业培养人才的根本目的是解决业务问题，企业内部人员学习知识、方法和工具的目的也是为了在实际工作中应用，解决各种各样的业务问题。

如何让学习技术和业务工作场景相融合？学习项目如何更加敏捷地赋能业务、赋能团队、赋能组织……这是每一个培训管理者和业务部门都关心的问题。

作为HR，在企业内部开展人才发展项目时，经常会遇到一系列困惑，比如：

• 如何真正挖掘和识别业务的学习需求？

• 如何撬动和激发业务部门支持培训工作？

• 如何让学习内容和学习方式与业务相结合？

• 如何在内部有效地呈现HR的绩效价值？

• 业务关注和认可的培训效果是什么？

• …….

组织环境的瞬息万变，业务的快速发展，导致市场对人才的要求越来越高。在实际落地和执行人才发展项目时，HR部门很多时候与业务部门站在两个星球上，通常情况下，人才项目的结果并不能达到业务部门的要求。

组织和业务部门，更加注重业务问题的解决，以及结果的落地应用，业务赋能型的人才发展项目，具有以下特征：

要满足业务和组织对人才的期待，就需要HR在企业内部开展和落地人才发展项目时，做好以下几点。

1、认知和角色的改变和重塑

思维和观念决定我们的行为，不一样的行为会产生不同的结果。首先我们需要从思维认知和角色上进行改变和重塑，以往我们在企业中开展人才发展项目是组织者，规划者，传授者、协调者和运营者，而现在我们要做好业务伙伴、产品经理、项目经理和绩效顾问的角色。

2、精准挖掘和识别业务需求

不是所有业务需求都可以通过培训的方式解决。在绩效改进中，我们一般把影响员工绩效高低的影响因素归结为两大类，一类是环境因素，一类是个人因素。

环境因素包括了组织架构、薪酬激励、工作职责、团队氛围等等，这些很难通过培训方式去解决，这就要求HR能够从业务的需求中精准识别出与培训相关的需求。

这就需要HR有很强的专业能力和组织内的影响力，及与业务部门共识共话的能力，而通常情况下，这种能力往往很多HR比较欠缺的。这个时候可以通过一些流程和工具帮助HR进行专项提升。

我们都知道，针对组织中不同的人群，访谈的重点需要有所不同，不能眉毛胡子一把抓。

访谈的目的是和业务重要干系人一起定义问题的机会。需求共识和挖掘可以通过“双线”方式进行，即暗线和明线。

暗线指的是我们访谈的结构流程，明线是我们针对每一个流程中的具体提问，我们需要通过有效的提问帮助被访谈人员澄清业务中的培训需求。

3、设定有效人才发展目标

困扰HR一个比较典型的问题：人才发展项目的结果如何评估？

在这里要提醒大家一下，人才发展项目的结果是在一开始就要设计出来的，效果是结果和目标之间的对标，如果开始之前的目标都不明确，谈何结束有效评估呢？

人才发展项目的目标，一般建议大家从以下三个角度去设计：

1)知识目标：课程中学员对学习到的理念、知识、工具和方法的掌握程度，我们一般会通过课后满意度调研、考试等的形式来检验每一个学习的知识是否实现教学目标。

2)成果目标：在学习过程中，会产出哪些具体的、有形的、可视化的结果，这些结果包括测评报告、案例萃取、问题研讨结果、学员IDP计划等。

3)业务目标：学员在项目中的成长对业务有什么样的帮助？能解决业务哪些问题？与学员和团队的绩效有怎样的关联？能力固然重要，但解决业务问题的能力才是业务部门最期待的。

4、设计针对性的学习内容和学习方式

学习内容和学习方式要差异化管理。不是流行什么我们就学习什么，也不是标杆企业的人才发展项目开展什么内容，我们就盲目跟风学习。

学习内容和学习方式应该量体裁衣，我们要像医生一样，先诊断再开方。

如果我们开展的是基层高潜储备人员的项目，学员年轻、有活力、积极性高，那我们项目设计的任务相对重一些，学习内容要聚焦在个人和团队层面。

如果我们开展的是中层管理人员的发展项目，因为学员工作繁忙，那我们项目设计的任务要相对轻一些，学习内容以共创和业务问题解决为主。设计“人才能力提升“和“业务问题解决“的双线驱动学习方式。学习方式和学习内容一般受制于以下5个因素影响。

5、用产品化思维经营项目

HR要像产品经理一样打造好的产品和服务体验，满足业务的需求，并使得这些产品和服务呈现高质量的稳定性和成熟性。而这些好的产品、好的体验，从培训管理阶段到培训经营阶段，都是需要精心设计的。

1)经营品牌：学习项目品牌化运营，扩大项目在企业内部的影响力，品牌化运营有很多方式方法，比如给项目起一个响亮的名称，打造产品的稀缺性，品牌体系化等。

2)经营内容：解决业务问题需要什么样的知识、方法和工具，就要为学员补充什么样的学习内容。而场景化的学习内容更有针对性，更落地。

3)经营体验：项目的成功离不开学员上级和公司领导的大力支持，如何调动学员的积极性，如何获取业务部门的支持，都是HR要在项目中设计的重要内容。

4)经营口碑：人才培养是为组织和业务培养人才，学员参加集中培训后回到工作岗位上，是需要把“训”的结果在实际岗位中应用，这就需要业务部门有意提供学员应用的场景，需要业务部门给予HR阶段性的反馈，反馈学员在实际工作中的应用情况。

5)经营团队：HR是帮助业务人员成长，驱动和引领组织学习的重要群体，打铁还需自身硬，要发展他人得先发展自己，必须不断地储备和发展自己的团队，才能更好更精准地赋能业务，赋能组织。

6、项目多维度总结和评估

人才发展项目结束后，需要评估培训效果，并撰写学习报告呈现给业务部门和企业高层管理者，不管是苦劳和功劳都需要“智慧性”地呈现我们的绩效价值。从评估本身来讲，我们可以从以下4个维度进行评估：

而从培训价值评估指标呈现来说，我们会有3个不同维度的评估：

1)数量型培训价值指标评估：比如满意度、考试成绩、晋升率、IDP完成率等。

2)非数量型培训价值指标评估：比如行为的改变对团队绩效的影响、人才地图的输出、学员所学在实际工作中的应用情况等。

3）问题解决型培训价值指标设计：比如项目流程的改善、业务问题的解决、关键业务场景打法经验、输出价值链案例集等

如何获取以上这些结果和数据，是非常关键的。这需要在项目中精心设计。那具体如何设计呢？这里先留白，留给评论区大家补充。

总之在培训效果的呈现上，只有数据是苍白的，只有文字是无力的，有数据有文字才是生动的。有过程也要有结果，打破“培训满意度”的牢笼，业务部门说我们好，我们才是真正的好。

以业务问题解决为出发点设计项目，获取业务部门的支持，挖掘业务的挑战场景，有意识的安排学员在项目中通过业务问题解决去提升和发展能力，所谓“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”在行动中发展领导力，以行动的结果来定义领导力。

这样的人才发展项目正是业务部门和组织所期待的。