来源：人力资源方法论

劳动力规划经常被提及，但很少得到解释。什么是劳动力规划，你如何做到这一点？如果使用得当，战略性劳动力规划使人力资源部门能够规划他们未来所需的能力。

一、什么是劳动力规划？

劳动力规划，也称为战略劳动力规划，是关于确保正确的人在正确的时间从事正确的工作，这意味着可用的人不多（人手过剩）或太少（人手不足）。

因此，劳动力规划解决了当前和未来的人员配备问题。由于多种原因，战略劳动力规划变得越来越重要。

人口结构变化：劳动力老龄化带来了许多不同的问题，包括缺乏急需的技能、再培训挑战和大规模退休。

降低成本：日益激烈的全球竞争迫使公司更智能地工作。与此同时，劳动力老龄化是一个更昂贵的劳动力-但不一定是一个更有效率的劳动力。

人才管理：有才华的员工构成了公司的竞争优势，拥有具有正确动力的人并排列人才管道以取代公司中老化的高级管理层和高管群体至关重要。

灵活性：当今的竞争格局需要更快、更具颠覆性的创新。在过去的几十年里，不到几年的产品产生的收入大幅增加。与此同时，让我们走到这一步的策略不会让我们到达下一步需要去的地方。

在劳动力规划方面，有四个标准：

1、规模的目标围绕着人数和工作角色。劳动力规模过大，工作效率低下，而劳动力太小，意味着公司没有生产出可能生产的产品，这可以通过过多的空缺来表明。

2、塑造的目标围绕着拥有今天和明天所需的能力（以继任计划的形式）。

3、成本的目标围绕着达到最佳劳动力成本。太多会使公司破产，但太少会导致工作无法完成。

4、敏捷性的目标是拥有一支精干灵活的员工队伍，能够适应不断变化的市场需求。

因此，战略性劳动力规划围绕着确保公司的员工队伍具有适合未来的规模、形状、成本和敏捷性。

二、劳动力规划过程

那么劳动力规划是如何工作的呢？劳动力规划有多种方法，但过程通常是相似的。在我们进入该过程之前，让我们从一些基本指导原则开始。

1、劳动力规划的基本原则

劳动力规划是我们今天拥有的东西和明天需要的东西之间的动态。因此，当我们决定未来的理想形态时，我们当前的（员工）形成是相关的。

以下是战略性劳动力规划的三个基本原则：

1、战略劳动力规划符合组织的战略。组织战略是一项长期计划，规定了公司在未来五到十年内努力实现的目标，这是规划劳动力的绝佳指南。

2、良好的劳动力规划遵循80/20帕累托原则。80%的效果仅通过20%的工作来实现。当你参与战略性劳动力规划时，请专注于组织的主要职能（也称为：关键角色）。这些是对组织结果贡献最大的，开销和管理是次要问题。

3、名字里有什么：劳动力规划是战略性的。它侧重于战术和战略决策，因此具有长期关注点。

2、劳动力规划过程

正如我们之前所说，战略劳动力规划符合组织的战略。然而，组织战略不是起点。组织战略是由公司当前的资源和能力以及更广阔的市场决定的。

换句话说，如果一家公司非常擅长生产汽车油漆，它将获得宝贵的资源并发展出独特的能力。它将拥有昂贵的机器，可以制造和混合不同的油漆颜色，它有关于油漆化学成分的知识，知道用什么混合油漆以使其更好地粘在不同种类的材料上，它将拥有经验丰富的经理和工人了解行业和生产过程。

这家公司几乎不可能成为一家数字营销公司：它根本没有正确的配置来做其他事情，这意味着当前的劳动力会影响公司的未来方向，以及其当前的产品和竞争。这些力量将引导公司朝着某个方向发展。

劳动力计划总是从组织战略开始，然后向下级联，所以组织战略是由市场、产品、竞争形成的。

战略劳动力规划是由组织战略形成的。如果一家公司希望在未来两年内将其收入翻一番，这将对劳动力产生影响。使用当前数据，你可以计算出需要多少销售人员才能促进这种增长。这有助于规划你的招聘渠道。

示例：欧洲航空公司集团，该组织中的SWP团队通过跟踪许多关键指标来估计他们需要吸引的飞行员数量。

购买的飞机数量。这些是提前几年计划的长期订单，这些订单是在对未来需求进行细致分析后下达的，组织中所需的飞行员数量取决于飞机的数量。

试点劳动力的年龄分布，以计算退休率。退休飞行员需要更换。

利用这些数据，航空公司能够提前10年预测需要雇用的飞行员数量（由于飞机机队扩张和退役），这有助于他们计划招聘活动，让飞行员做好准备只需要大约2年的时间。通过这种方式，公司能够通过招聘非常具体的招聘目标来预测航空公司飞行员日益短缺的情况，这有助于规划招聘活动。

三、劳动力规划示例

让我们以一家拥有三条产品线的公司为例，董事会为每个产品线设定了许多收入目标。其中一个产品线增长非常快，预计将继续增长，而产品线C——曾经是公司的旗舰产品——正在慢慢减少。

一个简单的计算模型可以如下所示。我们知道2018年的数据，并根据三个产品线的潜力，我们制定了明年的收入目标，即2019年。通过将所有这些数字放在一个概览中，我们有一种相对简单的方法来评估我们的员工将如何成长。

收入矩阵，使你能够为下一年（2019年）制定劳动力计划

如你所见，某些产品线比其他产品线更有利可图。我们不知道确切的人员成本（我们可以很容易地计算出这一点并将其添加到模型中），但是，如果部门之间的人员成本相等，产品线B比产品线C更有利可图；B中每位员工的收入为1万美元除以6人，即每位员工的收入为8，200美元；对于C来说，这是每位员工000，113美元。

根据增长百分比，你可以估计每个部门的员工增长，确切的数字很难确定。但是，假设销售和支持效率没有突然提高，你将不得不为B部门雇用12到18人。

根据这些信息，你还将知道产品线C不太可能增长。事实上，在产品线C中变得多余的人可以去B线——只要他们有合适的技能和经验。如果没有，你可以重新训练他们，或者让他们离开。

如你所见，通过战略性劳动力规划，你可以发现未来的劳动力挑战。根据这些信息，你已经可以开始对部门C中的一些工人进行再培训，让他们为产品线B工作，这将确保更好的继任，并且你将在需要时准备好人员。

当然，这并不意味着你立即开始雇用18人，这些增长数字是预测。然而，这确实意味着你应该密切关注整个2019年这种增长的领先指标，此类指标的一个例子是新产品线索。

如果2019年的潜在客户数量与<>年<>月相比急剧增长，这是一个好兆头，表明你需要立即开始招聘，以便你将在<>月让人们跟进这些新潜在客户。

现在这是一个非常简单的模型，只有几个因素。我们可以包括更多信息，包括员工流动率、员工切换产品线、每位员工的收入、职能级别或类型等等。这将使我们的模型更加复杂，但也更加有用。

四、劳动力规划的步骤

我们将介绍一个劳动力规划模板，其中包含涉及的不同步骤。

劳动力规划围绕三个关键步骤。首先是对当前劳动力的分析。二是对未来的概念化。三是对未来劳动力的分析。

1、劳动力构成现状分析

劳动力规划从当前的员工组建开始，它回答了关于公司目前拥有哪些人员和技能的问题。

在衡量当前的劳动力构成时，有两个领域需要探索，这些是劳动力的质量和劳动力的数量。

1.1劳动力素质

劳动力的质量与当前的绩效和未来的潜力有关，我们都知道高绩效和高潜力这两个术语。这些人要么今天表现得很好，要么在（不久的）将来表现得很好。

评估劳动力质量为有效的人才管理奠定了基础，人才管理围绕着充分利用员工的潜力。为了实现这一目标，公司花费时间和金钱使他们的员工表现良好。

在分析当前劳动力结构的第一步中，评估劳动力的质量。根据员工的当前绩效和未来潜力进行评级。

一个很好的例子是9宫格框架，它有助于绘制劳动力地图，此地图非常有用，因为它使人力资源部门能够有效地管理人才。

战略劳动力规划师的部分职责是规划未来的样子，其中包括考虑市场趋势和新兴能力。例如，如果一家公司想要扩展其机器学习能力，那么今天的性能和潜力并不等于未来的性能和潜力。将员工的潜力与不同的路径映射起来更具挑战性。

9盒网格是劳动力规划的工具，不同的人群需要不同的人才管理政策。

高潜力人才需要辅导和培训

高潜力管理者需要管理发展

低潜力的高绩效员工不应该得到加薪或晋升，因为他们无法发展更多。这样做会使组织头重脚轻。此外，如果人们停止表演，他们就没有动力离开，因为他们的薪水很高。银行业往往与这类问题作斗争。

低绩效、低潜力的人不应该得到加薪或晋升。这些是你应该分手的人，因为他们可能会在不同的工作中更快乐。

我们可以根据这个简单的9宫格质量图写一本关于不同人才管理策略的书。此示例的目的是展示简单的劳动力规划练习对于构建复杂的流程（如人才管理）有多大用处。

1.2劳动力数量

下一步是使用人员流动矩阵评估劳动力的数量，此矩阵包括新员工、员工流动率和内部晋升。

如下所示，此矩阵将员工分为四类：高层管理人员、中层管理人员、生产人员和支持人员。该矩阵显示了1年1月2018日每个类别的员工人数。例如，高层管理人员（A类）有45人。其中28人一直保留到1年1月2019日，15人辞职，2人被降级为中层管理人员。

一个复杂的模型——一旦你知道如何阅读模型，劳动力矩阵就可以显示劳动力的变化，此模型显示组织中的风险因素。在这种情况下，高层管理人员的流动率高得危险，它还显示内部移动性、外部移动性，并提供组织中最大变化的概述。

这个模型相当简单。可以添加其他信息（例如内部替换的总数），可以将类别更改为不同的部门，可以根据具有不同属性或技能组合的员工过滤数据。例如，如果你比较两性对内部流动性多样性的概述，它将提供一个很好的概述。

还可以根据函数类型过滤数据。并非组织中的每个人都是关键任务。例如，专注于关键功能是有意义的。这些是组织的20%，占其结果的80%。

这方面的一个例子是强生公司。在30000名员工中，150个关键职位创造了公司80%的价值。想象一下，对于这150个角色来说，这样的概述的价值！

2、预测未来：利用情景分析绘制潜在未来

很高兴知道你现在在哪里，要为未来做好准备，你需要了解可能发生的事情。

未来是无法预测的，但你可以创建未来可能结果的场景，这些可以帮助你提前制定行动计划。

情景规划的先驱之一是彼得·施瓦茨。在这个简短的剪辑中，他解释了场景规划过程，并给出了一个与数字辅助相关的现实生活中的例子。

施瓦茨在壳牌开创了他的情景规划理念，这种对未来可能出现的预期早已萦绕在公司的DNA中。

情景有能力吸引和打开决策者的思想，以便他们关注新奇的、不太舒服的、较弱的变化信号，并为不连续性和意外做好准备。当1973年的石油危机爆发时，壳牌的董事总经理委员会已经考虑过类似的情况。正如一位情景团队成员所说，“然后，当然，高油价来了，每个人都说，'你很聪明，你说得对。我们都说，'不，错了，我们不是预测者，我们是你的'私人教练'。

壳牌是为数不多的对这场危机做出积极反应的石油公司之一，并能够利用它来建立竞争优势。

3、未来劳动力形成分析

最后一步是分析劳动力的未来形成，预期的阵型和期望的阵型之间存在差异。

3.1未来预期形成

预期的形成是在3-5年内公司继续做它目前正在做的事情时的形成。我们之前展示的人员流动矩阵在这方面很有帮助，因为它使我们能够在更长的时间段内推断这些数字。然而，问题是未来预期的阵型是否符合所需的阵型。

3.2未来期望的形成

再过50年，美国和欧洲对司机的需求将减少20-30%。

在最近与一位在铁路技术咨询公司工作的朋友的谈话中，他指出，火车能够自动驾驶，火车操作员的角色已经减少到在紧急情况下需要在那里的人。在两到三年内，根本不需要操作员。

这些发展对劳动力来说具有挑战性，预期的形成将告诉你，你的火车操作员劳动力在2-3年内仍然很重要。但是，到那时他们的工作将是自动化的，因此你想要的编队将大不相同。

了解此差距将帮助你解决它，特别是在工会国家，这些工作需要很长时间才能被移除，了解智能劳动力规划将带来什么将帮助你预测这些困难并在适当的时候采取适当的行动。

劳动力规划的目标是在正确的时间让正确的人从事正确的工作，这是通过了解当前的劳动力能力、规划未来场景、确定所需的劳动力以及采取措施使未来的劳动力与所需的劳动力保持一致来实现的。

劳动力规划不是你在下雨的下午在办公室里轻松完成的事情。这是一项复杂的工作，需要仔细的数据汇总和规划。如果做得好，劳动力规划是一种出色且非常有价值的工具，可以帮助你的组织建立竞争优势。