来源：包子堂

合作是一种状态

但我们一定要理解合作者究竟指的是什么意义上的相关关系，这很重要。

我们可以看一看科斯的理论。他认为，任何合作都是交易，都是可以还原为交易的。

与之相对应的，像巴纳德认为，任何交易都是合作，那么长期交易可以理解为长期合作，长期合作的关系，短期交易或者一次交易可以理解为短暂的合作关系。

那么这个时候也有人探索过理论上的这个问题，你究竟是合作关系呢还是交易关系呢？所以很多人自然就会想了，我跟顾客的关系是买卖关系，因此我可以理解为交易关系，可以把顾客理解为外部的一个相关利益者，而不是合作者。

反过来，你用巴纳德的思想来看，那也就是说，你既然有交易，就说明你们之间有合作，你应该把它理解为合作关系，这个问题实际上是很烧脑的，理论上既然有人这么探讨了，那我就开始思辨，那我认为交易关系跟合作关系这两者之间没有对应关系，合作是一种状态，你们彼此之间能不能基于分工，然后形成分工基础上的一体化运营的合作体系，这是状态。

这种状态可以通过交易的方式实现，也可以不通过交易方式实现，如果你用钱德勒的思想就知道了，那我可以通过管理的方式实现。

所以我的结论是什么，合作是一种可以分析，可以认定的状态，交易只是实现这种状态的一种手段，两者没有直接的对应关系，你可以通过交易形成合作关系，你也可以不通过交易形成合作关系，这就是管理。

倒过来说，完成了交易，这两者之间不一定有合作，一锤子买卖的事情多的是。也不能理解为短暂的合作，而只是完成了劳动的互换而已。也就是说，我通过交易，通过产品的交易，实现了我的劳动跟你的劳动之间的互换的关系，并没有协同起来，形成可持续的协同关系体系。

所以，我们通过理论上的思辨就知道了，合作者的相互关系实际上是基于你的分工之后的一体化的运营关系的，如果没有这种关系，那我们就不能把它理解为分工之后的合作关系，你只能理解为分工之后通过买卖完成彼此之间的交换，实现一体化想实现的这个结果。

所以它是浅的，关系非常浅，而真正的合作关系，它是可持续的，是由彼此之间分工和分立的管理关系决定的，两者是可以持续的，可以协调的。

所以，按照巴纳德的理论，他就认为这种关系是一个系统，是有协调原则的，存在的关系体系。

所以我们在提合作者原则的时候，一定要知道，我跟你之间有没有基于整体运营的要求，规则以及手段，来持续保证这种整体运营的可持续性。

所以我们只需要去看一看钱德勒的书，书名叫做《看得见的手》，有个副标题《美国企业的管理革命》，他就明确告诉你，大企业为什么能够成为大企业？其最重要的原则或者说原因，是因为那些大企业具有强大的管理职能，它可以把生产过程、流通过程、零售过程，那些环节有效的管理协同起来，以最快的速度能够让产品通过我生产加工过程、流通过程、零售过程，然后送达消费者的手中，保证了整个企业内在再生产的循环，这个非常重要。

所以管理协调，你协调到哪个地方？你的管理的触角能够延伸到哪个环节？所有这些环节独立的利益主体都可以理解为合作者，这一点我们看看供应链管理就明白了，谢谢大家！

延伸学习

大家好！今天给大家讲一个丰田公司大力发展经销商体系的故事。

故事的主角叫神谷正太郎。大家都知道丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎，是一个痴迷于汽车研究开发，又对生产有敏锐直觉的专家型人才。但他深知自己不懂汽车的销售，是一个非常大的缺陷。

所以他在1935年就引进了三井物产的神谷正太郎，把丰田汽车的营销重担全权委托给了他。神谷正太郎年轻的时候就在海外创过业，说明他是一个视野很开阔，而且敢想敢干的人。他的另一段经历是曾在通用汽车日本公司任职，在那里他见识和学习了通用汽车如何运营分销网络。所以他很早就充分认识到，汽车生产厂商必须借助外部的经销力量，才可能实现批量化的销售。

但在通用也有让他感到很不舒服的地方。就是当时通用汽车公司对经销商的态度非常强硬，而且还会因为短期销售业绩不好，就裁撤经销商。神谷对通用汽车公司这种做法感到非常不满，认为这不符合在日本合作者之间应有的态度，甚至含有对日本人极大的蔑视。他认为这样的方式在将来激烈的销售竞争中是不可能获胜的。而他的相关建议根本得不到美国上司的回应。

因此当神谷执掌丰田公司的销售之后，便亲自到全国各地巡游，策反和拉拢美国汽车公司的经销商及其零售门店，加盟丰田的经销体系。同时在每一个县选择当地知名人士或绅士，劝说由他们投资来开设新的销售店，并把这一个县的市场全部交给他们来运营。

某位经销商的老板曾经回忆说“神谷每次来都从谈论国际形势的走向开始，再谈到扶持国产汽车是产业报国，再谈到丰田汽车的追求等等，而且经常说出，只有经销店好了厂商才会好这样的话，让人心悦臣服地选择加盟”。就这样，从爱知县的第1号特约经销店开始，到1938年底，丰田按照“一县一店”的体制成功建立了28个销售店。

1951年，丰田制造与丰田销售公司分离，神谷正太郎一如既往的大力发展经销商体系，其主要思路和措施包括：

一、提出了著名的“用户第一、特约经销店第二、生产厂第三”的神谷原则，这在当时“生产第一”作为主流统治思想的情况下，是出人意料并给所有人留下了深刻印象的。神谷要求经销商不能只是汽车的推销者，而应该是客户的代言人。那么，尊重经销店的想法，就是对买主即用户的尊重。

二、神谷主导的丰田销售公司会在短期和长期两个维度，深入研究市场，发掘需求，为经销商集客和促销。短期举措包括：制定分期付款政策、调集人力和资金的支持、技术援助和培训支持等。在长期策略上，神谷则走的更远，他经常说“销售也是要先投资的，如果只是全力挖掘当前社会上的需求，企业就会很快走上绝路”。正是基于此，他主导丰田销售公司创办了很多事业，包括汽车学校、汽车修配公司、保险公司、名古屋广播、日本产业电影中心等。在抢占市场先机，布局长期发展方面，做出了极富远见的贡献。

三、审时度势，率先降价，连接客户，刺激需求。神谷在挖掘社会的潜在需求上，不仅限于对有关事业进行投资，还充分表现在掌握汽车价格政策方面。当外国汽车即将规模化冲击日本市场时，他率先降价以取悦包租汽车和出租汽车行业的客户，他认为与大客户保持持续连接是最重要的，虽然短期可能会亏损，但可以通过上规模和生产的持续改进转为盈利。他还非常反感类似“爱国就要用国产汽车”这样的说法，认为单靠强求用户拿出爱国心来维持自己的销路是不行的。首先必须使自己的产品比外国车便宜，让购买者得到相应的好处才能引发需求，需求增加了，大批量生产和持续改进才有了可能。当时的丰田汽车工业公司总经理石田退三也接受了神谷的这些主张，丰田公司随后在多次赶超对手时，都展开了降价攻势。

四、成立协会，共谋发展，敢于创新，帮扶有困难的经销店。以经销商中德高望重的人作为会长，发起成立丰田汽车公司销售店协会。既是与生产厂交流情报、申诉意见的场所，又是互通有无、研究竞争之道的协作性组织。在神谷的不断要求和大力支持下，许多的销售创新和领先的做法都从中产生，比如：区域责任制、穿西装做销售、采用大学生担任推销员等。同时还对在经营中未能盈利的经销商，采取增加新品车等有效措施，帮助他们度过难关。

这样紧密连接经销商、特约经销店，共同策划、共谋发展、共担风险的做法，极大的提升了经销商对丰田公司的忠诚度，也使他们愿意持续投入资金、资源来发展经销网络。

最典型的事例就是，在丰田公司推出新车型“花冠1100”型号时，出于与日产公司的竞争需求，神谷号召全体经销商“在资本、服务设施和推销人员三个方面都要扩充3倍”，出乎包括丰田英二等所有高管的意料，各地经销商都甘冒风险，一致主动扩大了经销店规模。还有就是，当丰田根据多品种、多品牌车型销售的需要，决定改变原有“一县一店”政策，实施多渠道经营时，也是取得了原有经销商的体谅和支持。