那我们应该如何进行价值观的考察评价和考核呢？下面从七个环节来讲讲。

一个人来到公司以后再对他进行价值观考核其实为时已晚了，所以需要严把招聘关。在招聘过程中，我们至少有三个跟企业文化价值观评价有关的事需要干：

第一，招聘面试环节，这个环节主要考察应聘者的职业价值取向是否与企业倡导的价值观，是否与他应聘的岗位所需要的价值观相匹配，主要的方式有问卷测试和专题问答。问卷测试可以选择WVI职业价值观测评表、埃德加沙因博士的职业锚测评表和组织文化测评表。可以对候选人的个性诉求乃至目标岗位匹配性地加以评价。关于面试的提问，我们可以提前准备一个问题库，有针对性的提出相应问题。

我们通常犯的毛病就是会把公司最好的一面呈现给你的员工，让很多人产生一种幻象，在培训的过程中觉得公司太完美了，就是我所想要的，这是一种迎合式心里。其实在入职培训的环节，我们反而更应该把公司真实的面貌告诉员工，让他获得真实的体验，所以最好的方式就是设计体验式的培训模式，按照公司文化的真实的表现和真实的职场氛围和环境去设计，在最短的时间里能够用最浓缩的方式促使新人释放真实的自我，展现真实的个人价值观，以利于我们有效的判别他和公司的适配性。与此同时，也能够把公司真实的环境氛围在最短的时间里展现给新员工。

这个需要周边的同事尤其是上下游的伙伴来填写价值观的匹配度评价表，当然同时要结合员工的自评做一些判断，管理者要结合我们在日常工作中亲身了解或发生的典型案例，对该名员工去做价值观剖析，确定和企业的适应性。

员工岗位工作期间主要是通过一些日常工作的案例记录来进行评价，当然前提是我们的案例分析必须要准确和权威。关于基层员工岗位工作时期的价值观的评价，我觉得这不应该是我们的工作重点。对于基层员工来说，更要关注的是有没有突破我们的行为底线？我们可以采取定期沟通对话的方式，对于该名员工的负向行为及时指正，对于正向的行为进行公开的表彰和奖励。

员工转岗会牵涉到价值观考核。从公司角度来讲，强调对核心价值观的遵循，但是要从岗位工作的角度来讲。不同的专业岗位，其价值观要求也是有差别的，可以通过WVI职业价值取向测评表、职业锚测评等方式做评价。

在价值观践行方面，不同层级的员工要求也是不相同的，级别越高，价值观践行要求就会更高。因此员工的晋升考核，不能仅仅看他在原有岗位上的能力业绩，更要看他的价值观，因为越高的岗位用人就要越谨慎，如果用人不当，对组织的破坏力就会非常大。有的人可能是专业或业绩的精英，但是并不代表他就可以培养成为称职的管理者。所以主要参照我们对管理者的行为要求，包括他的上级按照管理者的行为要求对他进行价值观契合度的评价，看看他能否适应管理岗位的要求。

主要通过定期的价值观践行度考核和关键事件的行为表现来评判是否称职。定期的价值观考核可以是半年度一次或一年一次，最长时间不要超过一年，如果想在某一时期特别强化管理团队的素质提升，可以按月度或季度展开管理者之间的价值观互评。考核不是目的，所有管理动作的结果都是为了改善，所以，我们要根据不同企业团队的成熟度，针对性的选择不同的考核密度。另外，关键事件的发生是最容易考验一个人的价值观，也是我们对于管理者岗位工作期间价值观考核的有利路径。

价值观的考核前提是要把价值观细化成不同层级员工的具体行为准则和评价标准，要有相应的案例说明，具备条件的企业我们可以建立相应的案例库，只有这样才能更好的去进行价值观考核。从概念到概念，从价值观到价值观，这样的考核毫无意义，所以我们一定是要针对不同层级的岗位特点，把价值观行为化、标准化。