优秀的管理者,都在用这2种方法降本增效
HR新逻辑 2021-06-30 16:35:00 关注


在企业管理中,我们追求精细化管理,以达到降低成本、提高效率的目的。


比如:日本丰田公司几十年如一日地进行现场精细管理,汽车在工厂安装完成后,工人们会拿小锤轻轻敲打每一个螺栓,根据声音辨别其松紧度。


今天给你介绍两种管理方法,希望能在管理精细化中给予你一些减本增效的启发:


对标优化:变“相马”为“赛马”



对标优化包括对外对标、对内优化,核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆,以KPI为核心,定期对主要经济技术指标做对比、找差距,学人之长,补己之短,不断提升改进。


1)对外对标,是指在日常经营中选择海内外一流的相关企业,定期对比同类数据,进行管理方面的学习。


在水泥行业,我们坚持与海螺水泥、拉法基等优秀企业对标。


以海螺水泥为例,这家企业是全球最高效的水泥企业,资产负债率低、装备精良、管理水平高。


在向海螺水泥学习的过程中,我们确立了吨煤耗、吨电耗、吨修理费、吨油耗、吨球耗、吨砖耗“六大对标”。


通过对照这些关键指标,找差距,定措施,抓落实,我们的成本、消耗、管理费用、销售费用等不断下降,各项经营指标持续优化。


2)对内优化,是指在内部成员企业之间开展对标,逐步优化业务指标。


就像袁隆平选种一样,从大量的稻种中选一颗好的稻种。集团也会在众多企业中优中选优,不断发现并推广优秀的管理经验与方法,并迅速在同类企业内推广复制,从而实现整个系统的不断改善和优化。


当众多管理方法放在一起的时候,你会发现哪个更优秀,这就是集团的优势。


在对标优化机制的带动下,伯乐相马变成了赛场赛马。


在大的参照系下,在集团外部,哪家企业有好的经营管理方法,我们就主动交流学习;在集团内部,哪家企业有节支降耗的好做法,其他成员企业就会快速借鉴并复制,哪家企业做得不好,就会成为“帮扶对象”。


互相参照,既是一种激励,又是一种鞭策,你追我赶,互相学习和借鉴,形成比学赶帮超、先进带后进的良好氛围。


在对标优化的实施过程中,我们还梳理了流程上的四大关键点,便于你学习应用:


  • 在全集团范围内培育绩效文化。

  • 寻找表现突出的内外部标杆企业。

  • 定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广。

  • 落实提高,把经验与实际工作相结合。





辅导员制:“点石成金”



丰田的辅导员制是个很好的管理方法。


在全球各大汽车公司中,只有日本的丰田公司在全世界生产的汽车质量都是一样的,原因就是丰田有3000多个辅导员。


每当新建一个汽车厂,丰田就会从总部派来300个辅导员。


比如建立天津汽车厂时,丰田就派人来辅导中国公司的工人操作标准工艺流程,直到工人们学会了才离开。


在联合重组的发展模式下,中国建材最大的管理难点在于成员企业众多且成长背景、管理基础、企业文化各不相同,要实现规范、高效、统一的管理实属不易。


为此,中国建材也推行了这种便捷实用的管理工法—辅导员制。


所谓辅导员制,就是充分发挥集团的人才优势、技术优势和规模优势,向新进入企业派驻辅导员,将先进的技术工艺、管理理念和企业文化通过直接有效的渠道复制到重组企业中,使重组企业在最短的时间内补齐短板,及早发挥潜力,产出效益。


这就像学开车,辅导员相当于坐在副驾驶座上的教练,手把手教你怎么做。


辅导员制的实施有一整套机制。


1)选拔和任用。辅导员都是技能高超的“管理高手、市场能手、成本杀手”,大多选自标杆企业。


2)培训。通过培训,辅导员们会系统了解自身的工作任务和权责界限,提高解决实际问题的能力。


3)组成辅导员小组,派驻企业。辅导员小组一般由5位专家组成,分别负责工艺、控制室(主控室)、采购、市场、现场管理等。针对不同的重组企业,辅导员小组的构成也会相应调整。


值得注意的是,这些辅导员被派驻企业之后,不是要取代原有企业人员开展日常生产经营工作,而是帮助企业分析和解决重点难点问题,建立长效机制,在企业实现提升后就会有序撤出。





辅导员制之所以能发挥作用,是因为辅导员不单是进行技术辅导,而且在进驻重组企业后,通过系统的文化、制度和业务整合。


让重组企业导入中国建材的核心价值观和经营管理理念,优化组织管理,建立、运行与业务协同体系相融合的经营管理制度体系。


建立起一体化、制度化、模式化的管理秩序。实现由“单一企业管理整合”到“公司业务协同”再到“三五”管理的上升过程。


实际上,技术是好学的,最难的是复制这套统一的管理模式,而联合重组的关键正是所有的重组企业能够达到管理有序、步调一致。


有人问:这些辅导员每个月能额外拿多少钱呢?


其实,他们除了日常工资外,每月只有两三百元象征性的津贴。


辅导员制之所以能够成功,并不是因为辅导员有多高的待遇,而是我们给了辅导员实现自我价值的平台。


一些本来可能要在车间干一辈子的普通员工,因为做了辅导员,就可以跨越大半个中国,到另一个工厂传道授业,获得尊重,这本身就是一种自我价值的实现。


所以在企业管理中,收入待遇固然重要,但能激发兴趣更重要,要让大家活学管理,乐在其中,而不是成为额外负担。


我们过去总说交流经验,辅导员制比交流经验更重要,这种制度让辅导员更有责任感、荣誉感、成就感,也是管理兴趣化的一种实践。


这样的做法所产生的效果非常好,很多被辅导企业的管理水平迅速提高。


比如原来的泰山水泥厂,收购前还是亏损的,收购后则通过中国建材辅导员的指导赚了钱。


内蒙古乌兰察布水泥厂也是如此,派驻辅导员之后,通过迅速止血、造血,一家连年亏损的企业迅速转变为盈利企业。


实践证明,辅导员制是非常成功的。


它首先是一套管理模式,通过派驻辅导员,优化管理方法,传播文化理念,提升经济效益。


同时,它也是一套严谨的人才培养体系,为企业员工量身定制培养方案,通过有针对性的辅导,加速员工综合能力或技能的提升,一大批优秀人才脱颖而出,成为企业的管理骨干。


以上2种降本增效的管理方法,希望对你有所启发!


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