热门文章

人力资源合规:操作指南
人力资源方法论
2023-03-20

一家企业的人才供应链建设 | 案例分析
德锐人效咨询
2023-03-20

“985硕士当花店学徒”:你的大学白读了?
智联招聘
2023-03-20

总体薪酬声明:8 个入门步骤
人力资源方法论
2023-03-18

如何提高销售业绩?看看宝洁拓展“纺必适”应用的故事
包子堂
2023-03-20

华为的LTC是什么
男哥说管理
2023-03-20

拒绝PUA:专家岗还是管理岗?
老蒋谈HR
2023-03-19

如何培养优秀的人力资源领导者?
人力资源方法论
2023-03-20

候选人工作预览操作指南
人力资源方法论
2023-03-19

不懂点公关都做不好HR了?
环球人力资源智库
2023-03-19

首席组织官
首席组织官是一家“组织领域的专业产品及服务公司”。我们专注的领域是组织、文化及领导团队。
56文章
+ 关注
对第三类公司及这些比较优秀的创始人,我最近有一个观察,创始人在识人用人方面“过于追求确定性”,是公司外聘中高层成活率低、“被动选择内部培养”的一个非常底层的原因。谨以本文提醒那些在业务上已经做得比较优秀的创始人(及高管们):在识人用人方面,也要平衡好“确定性”和“可能性”。
过去三年,高度不确定性的外部环境给很多企业上了一课。之前,大赛道巧模式牛团队就能带来公司的高估值,带来创始人和高管的人生巅峰。越来越多的企业,都比以前更加深刻得认识到:靠营销驱动、资本红利的规模化增长已经很难实现了。
要是来了,就不得不面临“推倒重来”的挑战。比如,如果二号位负责采购,整个业务流程不得不以名义成本最低为基本的经营管理方针,使得公司的战略空间大大缩小。在一个治理良好的公司里,公司高层治理的“标准结构”是这样的:董事会/董事长—CEO/总经理—高管(若干CXO/副总经理)。
是不是实际上还是董事长兼CEO,而CEO只是挂个名而已?董事会/董事长、CEO/总经理、高管团队(若干CXO/副总经理),这样的“标准结构”就在那里。比如,公司创业期、快速成长期,年轻力壮的创始人既是董事长又兼任CEO,这是个合理又有效的做法。
如果一个校招生在其他公司,从新手上路到能hold住一个项目需要3年,而在你们公司只需要2年,这就是竞争力。如果一个技术专业人才在其他公司,大概率永远只能做技术,而在你们公司多20%的概率能成功转型为懂技术的管理者,这也是竞争力。
不难发现,不管是对于自己的观察,还是试图解决某个问题,不同领域、不同立场、不同视角的反馈源,会让有积极发展意图的领导者收集到的信息更为公正和准确,从而扫除偏见做出正确的判断,做到“兼听则明”。
还有另外一方面机缘巧合的原因,也帮我在第一年就过了这个坎。创业第一年,我们为不少非营利机构提供了一些专业服务,比如:“心动力”联合招聘、开发《基金会工作人员素质能力库》。上面两方面的机缘巧合,让我幸运的在转型创业第一年,比较自然的从“语言工作者”转变到“双手沾泥”。
其中谈论次数最多的是龙湖创始人吴亚军写给离任CHO房晟陶的那封信《或相濡以沫,或不相忘于江湖》(注:此文由吴总于2012年5月28日发表在龙湖内部的员工论坛上,后逐渐流传到了公司外面)。2012年5月16日龙湖地产(HK00960)公告,房晟陶辞任公司执行董事、薪酬委员会主席及首席人力资源官职务。
成功的企业家不会坐等“缪斯垂青”并赐予他们一个“好主意”;相反,他们努力实干。
探讨一下“真话”与“听话”的关系问题,并就如何建立“真话文化”提出一些思考和建议。
面向2023,尊重每位成员,回归工作的原点,将组织/团队愿景成为燃点,团队力量成为动力,激发每个人成为最大的确定性,等待新机会的来临!
个人年末有盘点,那么组织该如何进行有效的年末盘点呢?
高管如何提升“战略共谋能力”?
业务上用力或者组织上用力,都能实现企业成功,但是两者的节奏感是非常不一样的。希望一号位和高管团队能逐渐理解到这些不同,不断在业务和组织的不同节奏中切换,实现企业成功。
随着Twitter、Meta、Amazon三大国际科技巨头企业裁员消息的确定,现在组织圈跟健身圈一样,有两个词汇非常火——“减脂增肌”和“去肥增瘦”。这种说法不免有些寒风凛冽、不近人情,但都指向一个诉求——提高生产率。
对于高管团队来说,“对话”及“深度汇谈”不是目的,促进高管团队的有效决策才是目的。
经营管理原则向上承接公司使命、愿景、价值观,向下指导关键流程/机制/系统及人员能力标准的制定,及下三路的各种动作,是承上启下的枢纽。
“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”是一个广为流传的民间谚语,也被很多人、团队、组织视为分析和解决问题的主要办法,但我一直心存疑虑。毕竟,人多可以力量大,但未必主意好啊。
必须有些经历,有些触动,才会成长,才能成熟。回想我工作中的第一次拍案而起,是在一次预算会上,我和财务负责人发生了激烈争吵。之后,总经理和我的单独对话,让我明白,作为高管团队的一员,应具备怎样的角色感和成熟度,与其他高管和而不同。
“复杂关系”是首席组织官“打造真高管团队”模型中的一个要素。这个要素有点类似于“保健因素”,就是说做得不好高管们很难受,做得好大家也就是没有不满意。换句话说,没有复杂关系的团队大家觉得没什么,而一旦有了复杂关系就会出现各种不满、消耗、阻碍和负面影响。