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对第三类公司及这些比较优秀的创始人，我最近有一个观察，创始人在识人用人方面“过于追求确定性”，是公司外聘中高层成活率低、“被动选择内部培养”的一个非常底层的原因。谨以本文提醒那些在业务上已经做得比较优秀的创始人（及高管们）：在识人用人方面，也要平衡好“确定性”和“可能性”。
首席组织官
2023-03-22
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过去三年，高度不确定性的外部环境给很多企业上了一课。之前，大赛道巧模式牛团队就能带来公司的高估值，带来创始人和高管的人生巅峰。越来越多的企业，都比以前更加深刻得认识到：靠营销驱动、资本红利的规模化增长已经很难实现了。
首席组织官
2023-03-15
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要是来了，就不得不面临“推倒重来”的挑战。比如，如果二号位负责采购，整个业务流程不得不以名义成本最低为基本的经营管理方针，使得公司的战略空间大大缩小。在一个治理良好的公司里，公司高层治理的“标准结构”是这样的：董事会/董事长—CEO/总经理—高管（若干CXO/副总经理）。
首席组织官
2023-03-08
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是不是实际上还是董事长兼CEO，而CEO只是挂个名而已？董事会/董事长、CEO/总经理、高管团队（若干CXO/副总经理），这样的“标准结构”就在那里。比如，公司创业期、快速成长期，年轻力壮的创始人既是董事长又兼任CEO，这是个合理又有效的做法。
首席组织官
2023-03-02
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如果一个校招生在其他公司，从新手上路到能hold住一个项目需要3年，而在你们公司只需要2年，这就是竞争力。如果一个技术专业人才在其他公司，大概率永远只能做技术，而在你们公司多20%的概率能成功转型为懂技术的管理者，这也是竞争力。
首席组织官
2023-02-22
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不难发现，不管是对于自己的观察，还是试图解决某个问题，不同领域、不同立场、不同视角的反馈源，会让有积极发展意图的领导者收集到的信息更为公正和准确，从而扫除偏见做出正确的判断，做到“兼听则明”。
首席组织官
2023-02-15
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还有另外一方面机缘巧合的原因，也帮我在第一年就过了这个坎。创业第一年，我们为不少非营利机构提供了一些专业服务，比如：“心动力”联合招聘、开发《基金会工作人员素质能力库》。上面两方面的机缘巧合，让我幸运的在转型创业第一年，比较自然的从“语言工作者”转变到“双手沾泥”。
首席组织官
2023-02-08
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其中谈论次数最多的是龙湖创始人吴亚军写给离任CHO房晟陶的那封信《或相濡以沫，或不相忘于江湖》（注：此文由吴总于2012年5月28日发表在龙湖内部的员工论坛上，后逐渐流传到了公司外面）。2012年5月16日龙湖地产（HK00960）公告，房晟陶辞任公司执行董事、薪酬委员会主席及首席人力资源官职务。
首席组织官
2023-02-08
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成功的企业家不会坐等“缪斯垂青”并赐予他们一个“好主意”；相反，他们努力实干。
首席组织官
2023-01-11
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探讨一下“真话”与“听话”的关系问题，并就如何建立“真话文化”提出一些思考和建议。
首席组织官
2023-01-04
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面向2023，尊重每位成员，回归工作的原点，将组织/团队愿景成为燃点，团队力量成为动力，激发每个人成为最大的确定性，等待新机会的来临！
首席组织官
2022-12-28
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个人年末有盘点，那么组织该如何进行有效的年末盘点呢？
首席组织官
2022-12-21
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高管如何提升“战略共谋能力”？
首席组织官
2022-12-14
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业务上用力或者组织上用力，都能实现企业成功，但是两者的节奏感是非常不一样的。希望一号位和高管团队能逐渐理解到这些不同，不断在业务和组织的不同节奏中切换，实现企业成功。
首席组织官
2022-12-07
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随着Twitter、Meta、Amazon三大国际科技巨头企业裁员消息的确定，现在组织圈跟健身圈一样，有两个词汇非常火——“减脂增肌”和“去肥增瘦”。这种说法不免有些寒风凛冽、不近人情，但都指向一个诉求——提高生产率。
首席组织官
2022-11-30
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对于高管团队来说，“对话”及“深度汇谈”不是目的，促进高管团队的有效决策才是目的。
首席组织官
2022-11-29
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经营管理原则向上承接公司使命、愿景、价值观，向下指导关键流程/机制/系统及人员能力标准的制定，及下三路的各种动作，是承上启下的枢纽。
首席组织官
2022-11-19
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“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”是一个广为流传的民间谚语，也被很多人、团队、组织视为分析和解决问题的主要办法，但我一直心存疑虑。毕竟，人多可以力量大，但未必主意好啊。
首席组织官
2022-11-10
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必须有些经历，有些触动，才会成长，才能成熟。回想我工作中的第一次拍案而起，是在一次预算会上，我和财务负责人发生了激烈争吵。之后，总经理和我的单独对话，让我明白，作为高管团队的一员，应具备怎样的角色感和成熟度，与其他高管和而不同。
首席组织官
2022-11-03
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“复杂关系”是首席组织官“打造真高管团队”模型中的一个要素。这个要素有点类似于“保健因素”，就是说做得不好高管们很难受，做得好大家也就是没有不满意。换句话说，没有复杂关系的团队大家觉得没什么，而一旦有了复杂关系就会出现各种不满、消耗、阻碍和负面影响。
首席组织官
2022-10-26
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