他们的认知和基本假设，如果竞争力不足，却还一意孤行，这种执迷就会成为组织工作的难题。今天我们就来谈谈领导的三个“执迷”，如何成为了组织工作的“难题”。
首席组织官
2023-07-20
8004
公司在市场竞争中要讲战略战术，会有胜负，会有生死。第二，对待过程和手段的态度：公司在市场竞争中是要讲规则、讲法律的；不然的话，那种臆想出来的“军队文化”，很容易演变成以“不择手段”和“绝对服从”为核心特点的“伪军队文化”。
首席组织官
2023-07-13
4691
学习最佳实践，是公司成长过程中利用“后发优势”实现赶超的一种有效策略。
首席组织官
2023-07-05
4093
如果信息沟通不畅，可以让战略指令不出CEO办公室；然而，在企业变大的过程中，四大障碍会让信息沟通这件“小事”变成麻烦事。创始人/CEO开始通过“人盯人盯人”的方式管理公司。创始人/CEO开始通过“人盯人盯人”的方式管理公司。
首席组织官
2023-06-29
5205
比如说：他的百米速度10秒9、她的英语过了专八、他的情商很高、她很坚毅、他是个天生的领导者、这个创始人的战略眼光很厉害，等。一个公司似乎应该有多项组织能力（比如高质量工程技术低成本生产商设计与战略优先级相匹配的绩效评价）
首席组织官
2023-06-20
5050
比如，在建立了“管培生招聘及早期发展”这个部件级组织能力的同时，公司也在同时建立“中高层外聘及融入”、“基于绩效潜力评估的干部评价任用体系”等其它几个部件级组织能力。这些具有主人翁责任感、系统思考能力、专业能力、既能发展业务又愿意发展组织的“更高效的秩序创造者”，就是很多公司所渴望的“领导者”。
首席组织官
2023-06-14
7109
灵长类动物界里，当个老大有很多特权，在权力竞争中落败的后果也很严重。
首席组织官
2023-06-07
4810
在现实中，大量公司都是在被动应对当期组织挑战，甚至主要就是在填自己给自己挖的坑，所以在塑造中长期战略性组织能力&文化方面已经失去了很多主动性、前瞻性。 本文仅从公司规模这一个维度，泛泛而谈一些共性的挑战和规律。把这些描述出来是想强调：组织问题虽然复杂，但还是有一些规律的。
首席组织官
2023-05-24
4827
最近，在偶然的机缘下，我又重读了一遍我“早年”对于人力资源职能定位、角色感、如何工作的一些思考。
首席组织官
2023-05-10
6422
高管团队还有真伪之分吗？是的，不仅有，也应该去区分。本章通过三面放大镜，来逐级寻找和探究真高管团队的“真”。
首席组织官
2023-04-26
6033
当时《打造真高管团队》公开课已推出半年多时间，学员对七要素框架非常认同，但也表达了回去后如何落地的困惑。至今犹记20年8月28日北京首发《打造真高管团队特训营》的场景。
首席组织官
2023-04-20
5268
“组织管理”更适用于单一业务公司、大公司/集团化公司内的事业部/事业群层面，主要的配合对象是“业务/竞争战略”及“职能战略”。主业及相关业务扩张之后，逐渐会出现一些非直接相关的多元化，形成了性质非常不同的事业部/事业群。
首席组织官
2023-04-13
6553
首席组织官认为，企业组织要实现的目的相似，要素组成和连接方式有一定的规律性可循，是有可能通用化解构的。
首席组织官
2023-04-04
7469
对第三类公司及这些比较优秀的创始人，我最近有一个观察，创始人在识人用人方面“过于追求确定性”，是公司外聘中高层成活率低、“被动选择内部培养”的一个非常底层的原因。谨以本文提醒那些在业务上已经做得比较优秀的创始人（及高管们）：在识人用人方面，也要平衡好“确定性”和“可能性”。
首席组织官
2023-03-22
7882
过去三年，高度不确定性的外部环境给很多企业上了一课。之前，大赛道巧模式牛团队就能带来公司的高估值，带来创始人和高管的人生巅峰。越来越多的企业，都比以前更加深刻得认识到：靠营销驱动、资本红利的规模化增长已经很难实现了。
首席组织官
2023-03-15
6732
要是来了，就不得不面临“推倒重来”的挑战。比如，如果二号位负责采购，整个业务流程不得不以名义成本最低为基本的经营管理方针，使得公司的战略空间大大缩小。在一个治理良好的公司里，公司高层治理的“标准结构”是这样的：董事会/董事长—CEO/总经理—高管（若干CXO/副总经理）。
首席组织官
2023-03-08
6875
是不是实际上还是董事长兼CEO，而CEO只是挂个名而已？董事会/董事长、CEO/总经理、高管团队（若干CXO/副总经理），这样的“标准结构”就在那里。比如，公司创业期、快速成长期，年轻力壮的创始人既是董事长又兼任CEO，这是个合理又有效的做法。
首席组织官
2023-03-02
6380
如果一个校招生在其他公司，从新手上路到能hold住一个项目需要3年，而在你们公司只需要2年，这就是竞争力。如果一个技术专业人才在其他公司，大概率永远只能做技术，而在你们公司多20%的概率能成功转型为懂技术的管理者，这也是竞争力。
首席组织官
2023-02-22
8496
不难发现，不管是对于自己的观察，还是试图解决某个问题，不同领域、不同立场、不同视角的反馈源，会让有积极发展意图的领导者收集到的信息更为公正和准确，从而扫除偏见做出正确的判断，做到“兼听则明”。
首席组织官
2023-02-15
5824
