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合作是一种状态,是分工一体化的运营状态,而交易只是一种手段。
等我再实行深度分销之后,就像可口可乐那样,与经销商,与零售商形成了一体化的运营关系的时候,这个时候我们就不能把它理解为顾客,而应理解为合作者。也就是说,企业应该把自己的触角沿着分销商零售的渠道,不断的渗透跟那里的经销商,零售商形成一体化的关系体系。
企业的本质供求一体化的关系体系顾客原则为什么很重要?所有的战争,所有的经济危机都跟这个产业社会有关,甚至于德鲁克会说了,战争也是工业化的一个产物。
“丰田通过安灯系统,对生产线上的基层员工授权,把质检的责任交到员工手上,让他们做出决策。在问题出现的时候,及时的予以解决,既能避免浪费,又提高了生产力……就像丰田这样通过不断的发现无用功,持续的进行改善,从而使其价值创造系统不断的升级。
他强调,下道工序就是用户要求上一道工序,不能把不合格的产品转移到下一道工序,同时要求下一道工序有责任拒绝接受来自于上道工序的不合格的产品,这个很重要,因此要把内部的价值链打通,我们把这个过程叫做分工基础上的一体化。
这就是丰田公司做的事情,就是我想方设法能让经销商能让零售店最后让消费者都能够集聚起来,然后在这个过程中让他受益,那消费者要更新汽车的时候,那丰田汽车就会用比较高的估价叫残值来回收汽车,同时再通过4s门店去置换新车给你,这个很了不起的。
那么我告诉你,你真正要感到紧张的,感到害怕的,感到担心的,需要尊重的是顾客,因为他给你钱,而不是我老板给你钱,这个顾客的原则非常重要,所以德鲁克就讲了,谁是你的顾客?
——摘自《梅奥诊所“患者需求至上”的原则(Q2-2-35-颖)》正文向梅奥诊所学习“顾客原则”的确立和传承作者:周怡·重庆事务所德鲁克告诉我们,企业只有一个恰当的定义,就是创造顾客。那如何能够做到“为顾客做贡献”,德鲁克为我们提出了三个经典问题,帮助我们完成思考:谁是我们的顾客?
德鲁克认为,认真负责的员工队伍是企业创造财富的源泉。所以你了解一下丰田公司,你就明白了,丰田公司的很多人都会觉得自己很有尊严。
按德鲁克的话来讲,认真负责的员工是企业财富的源泉。看看德鲁克的书就明白了,正是因为这一点,才使得员工能够成为命运共同体。
华为基本法其实非常简单,总结来说就是:顾客原则、员工原则、合作者原则。
宗旨是企业不言而喻的真理,而本田公司的宗旨则是“三喜欢原则”,本田公司正式靠着“三喜欢原则”打动了经销商——西尔斯公司,进而成功开拓了美国市场。
所以,本田宗一郎和藤泽武夫很兴奋,谈到最后,他明白了,要使得我们的产品能够有更多的人喜欢,让我们的消费者、用户喜欢,这是最关键的,只有他们喜欢,我们才有现金流,我们产品才能够不断的走向市场,实现销售。
“历史故事告诉我们,事情要比我们想象得精彩,背后的自然逻辑是那样的不可抗拒。当我们用理论去思考的时候,会感到历史背后的逻辑是那么的强大而真实。我们若不知道当时发生的事情,单靠理论根本无法想象,因此也就回不到现实中来。”
企业的性质,既然是共同体,那么就必须弄清楚企业是谁的,为谁而存在。我说这世上很所有人都想升官发财,当老爷,游手好闲,凭什么呢?
企业创造财富必不可少的三要素:圈地运动、圈钱运动、圈人运动。面向未来,圈人运动尤为重要,看看华为是怎么做的。
因此,它符合社会学的很多概念,包括出资人,投资人,股东或者金融机构,他们都是参与到这个企业当中,去为企业做贡献的一个主体,这个主体不仅仅是这些人,其中还包括了最主要的就是经理人员和工作者。
企业在长期发展过程中,如果不遵循产业社会运营的逻辑,强化它的价值创造能力,那么企业有可能做着做着就不那么强大了。
所以早期很多人不理解这一点,以为企业就是投资人的企业,就是企业主或者是资本家,所以它的性质在早期确定了,企业就是以投资人为核心的出资人,股东,他们的盈利手段或挣钱的手段,那劳动者这个时候就变成了要素,就变成了工具。
中国企业在生产领域真正缺少的是工匠精神,缺少的是工匠精神的培育及其传成。